Задать вопрос юристу
 <<
>>

Содержание работы руководителя

  Всю работу по управлению можно разделить на две части:
  • управление деятельностью фирмы;
  • управление людьми (персоналом).

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить работу подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Во многом работа менеджера зависит от того, какому стилю руководства он отдает предпочтение. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода почерк в действиях менеджера.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль — это система постоянно применяемых методов руководства [41]. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационноадминистративные, социально-психологические).
Однако стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер [41]:
  • управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и следит за выполнением его заданий;
  • направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
  • поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
  • делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлены рядом факторов.
Во-первых, это содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает собенности и контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный стиль руководства. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла.
Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.
В-третьих, стиль руководства зависит и от конкретной ситуации, и от положения, в котором находится фирма или подразделение; в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации — другой, в ситуации восстановления коллектива после развала — третий.

В-четвертых, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то он поневоле на первых порах будет попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он будет применять административные методы.
В-пятых, стиль руководства зависит от индивидуального характера и опита отдельных исполнителей. С разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному.
В-шестых, стиль в существенной мере зависит от личности руководителя.
Стили руководства можно классифицировать следующим образом (рис. 9.3).


 

Рис. 9.3. Классификация стилей руководства

Рис. 9.3. Классификация стилей руководства

   Рассмотрим основные, наиболее часто используемые стили руководства. Прежде всего, выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления.
«Одномерными стилями», то есть обусловленными одним каким- то фактором, являются: авторитарный, демократический и анархический (либеральный) стили, впервые рассмотренные К. Левиным.
Основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является известная теория «X - Ysgt; Дугласа Мак-Грегора.
Согласно теории «X», люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для того чтобы заставить людей работать, следует использовать «эксплуататорский» авторитарный стиль, или «стиль X», который характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя; основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Этому стилю присуши ограниченные контакты с подчиненными, единоличное принятие (или отмена) решения; он не стимулирует проявление инициативы у подчиненных, наоборот, она часто наказуема автократом. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе используются практически одни и те же методы. Менеджер-автократ категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Согласно теории «Y», в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; работа воспринимается как источник удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении.
В данном случае наиболее подходящим будет более мягкая «благожелательная* разновидность авіпоритарного стиля, или «стиля У», когда руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив.
Исследования показывают, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

При необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Применение этого стиля находит все большее распространение в научно-технической деятельности и опытноконструкторских разработках.
Однако такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. При выполнении управленческих функций менеджер-бюрократ пассивен («плывет по течению»), не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных,
и,              как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у менеджера-бюрократа занимают уговоры и просьбы, а так как он боится конфликтов, то в основном соглашается с мнением подчиненных и может даже отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
Итак, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа, демократа и либерала существенно различаются (табл. 9.2).
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 9.4) [41]. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Таблица 9.2
Сравнительная характеристика стилей руководства

Стиль
управ
ления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа
стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху

Делегирование полномочии с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осу ществ л яются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление труппе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные
стороны

Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это ви* дится, без вмешательства лидера

Слабые
стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени иа принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК), представляющий собой отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения [41].
Каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Руководители должны по возможности использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.


Продолжительность работы руководителя, лет
 

Рис. 9.4. Эффективность различных стилей работы руководителя:

Рис. 9.4. Эффективность различных стилей работы руководителя:

   1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах:
  • забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
  • забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе создания благоприятных условий труда, уважения работников и взаимного понимания и поддержки.

Исследования стилей менеджеров (США, 1950-1954 гг.) привели к разработке управленческой решетки (англ. managerial grid, авторы Р. Блейк и Дж. Мутон), изображенной на рис. 9.5. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле в решетке, характеризующее применяемый этим руководителем на практике стиль управления. Один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

а)
1.9







Ь)
9-3





















д)
5.5




























в)
1.1







г)
9.1

3              4              5              6              7
Забота о производстве
Рис. 9.5. Управленческая решетка
а)              социальное руководство, с учетом интересов личности
б)              коллективное управление
в)              примитивное руководство, минимум усилий прилагается к заботе о людях и для налаживания эффективного производства
г)              авторитарное руководство, режим подчинения руководителю
д)              производственнокомандное управление, компромиссный менеджмент
Г
g
о и ® 4 СО

Конкретный тип руководства базируется на системе допущений в отношении использования менеджером власти и полномочий. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных.
  1. — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они думают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствуют прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
    1. — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками,
      пусть даже и за счет производственных показателей. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
  1. — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производстве. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, «маяком». Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о произ- водстве.Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль процесса принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля их деятельности в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию н движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
  1. — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и хороший моральный настрой, и высокую производительность. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, управленец данного типа не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства, оптимальным стилем, было поведение менеджера в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также утверждали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовкаи сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
 
<< | >>
Источник: Саак А. Э,, Пшеничных Ю. А.. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер,  — 512 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).. 2007 {original}

Еще по теме Содержание работы руководителя:

  1. 2.5.1. Характер и содержание деятельности руководителей
  2. Прием руководителя организации на работу
  3. 12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
  4. Работа с талантами - обязанность каждого руководителя
  5. 377. В чем особенность содержания трудового договора, заключаемого с руководителем организации?
  6. 12.2. Основные направления кадровой работы руководителя
  7. ЮРИДИКО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ В ПОДГОТОВКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОО К РАБОТЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ.
  8. Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных
  9. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ РАБОТ
  10. Как происходит измерение воспринятого содержания работы?
  11. Проблема 17. Содержание акта выполненных работ