<<
>>

Процесс и методы принятия решений

 

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [48].

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 13.1).

*¦ 1

8

Контроль и оценка результатов

і

і

7

Управление

реализацией

і

і

6

Согласование

решений

[11

2

Идентификация

проблемы

lt;

г

3

Определение критериев выбора

Г

4

Разработка

альтернатив

Анализ ситуации

Выбор наилучшей альтернативы

Рис.

13.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 13.2) [83]:

  • в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

» в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;

  • в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован (табл. 13.2).

В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные [19].

Время

 

Рис. 13.2. Стадии развития проблемы

Рис. 13.2. Стадии развития проблемы

   Таблица 13.2

Содержание основных этапов принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

ч

1. Анализ ситуации

Наблюдение за внутренней средой фирмы. Наблюдение за внешней средой

2. Идентификация проблемы

Описание проблемной ситуации.

Выявление организационного звена, где возникла проблема.

Формулировка проблемы.

Оценка ее важности.

Выявление причин возникновения проблемы

3. Определение критериев выбора

Детальное описание объекта.

Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению.

Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений

4. Разработка альтернатив

Расчленение задачи ка подзадачи.

Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме.

Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче.

Разработка вариантов решения всей задачи

5. Выбор наилучшей альтернативы

Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров

Продолжение zP'

Таблица 13.2 (продолжение)

Фаза

Содержание фазы

6. Согласование решения

Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения

7. У правление реализацией

Подготовка рабочего плана реализации. Распределение работ по исполнителям и срокам. Реализация плана

8. Контроль за исполнением решения

Внесение изменений в решение в ходе его реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Преимуществом этих методов является то, что решения принимаются оперативно. Недостатокже в том, что они не гарантируют от выбораоши- бочных решений, поскольку эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика борьбы с ними.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею,

какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 13.3) [21].

 

Рис. 13.3. Основная структура метода «мозговой атаки»

Рис. 13.3. Основная структура метода «мозговой атаки»

   Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности.

Существуют четыре основных направления экспертных методов, рассмотренные ниже.

Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например; время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т. д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл. 13.3) [83].

Таблица 13.3

Таблица оценок признаков по каждому решению

Показатели

критериев

Желательный

приоритет

Фактический приоритет показателя критерия в решении

1

2

3

4

Время реализации

4

1

3

4

2

Финансовые затраты

3

3

2

1

5

Повышение объема сбыта

1

5

1

3

4

Величина дополнительной прибыли

2

2

4

2

1

Качество продукции

5

4

5

5

3

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение 2, в котором совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

  • сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет 1;
  • для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2,4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки). В состав его входят следующие операции:

  1. составляется перечень признаков решений;
  2. перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;
  3. в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка — 5 (табл. 13.4) [83];

Таблица 13.4

Оценки признаков по каждому решению

Признак *

Оценка реализации решения

Наименование

Коэффициент

значимости

1

г

3

4

Время реализации

1

4

5

3

3

Финансовые затраты

0,8

5

3

4

4

Повышение объема сбыта

0,6

5

3

2

1

Величина дополнительной прибыли

0,6

2

4

4

5

Качество продукции

0,5

2

5

4

3

Сумма

13,2

14,1

11,8

11,3

  1. в каждом столбце находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;
  2. производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы, и определяется предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения и дальнейшей статистической обработкой управленческих решений (рис. 13.4) [83]. На схеме УР1-УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Окончательный

выбор

 

Рис. 13.4. Схема реализации метода парных сравнений

Рис. 13.4. Схема реализации метода парных сравнений

   Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперт сравнивает два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т. д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее У Р.

Примером коллективного принятия решений может служить также метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. Суть данного метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекра

щается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [41].

В основе количественных методов принятия решений лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

  • линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
  • динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
  • вероятностные и статистические модели;
  • теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
  • имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Одним из наиболее используемых на практике методов, который заслуживает внимания, является метод многомерных матриц, базирующийся на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы. Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.

Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д. (рис. 13.5) [83].

Данный метод имеет свои преимущества и недостатки. Достоинством его является то, что он позволяет решить сложные задачи и найти новые, неожиданные идеи. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. Наряду с этим вариантов решений может быть огромное множество, и выбор из них оптимального оказывается затруднительным. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов. Данный метод также не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы.

В начальном варианте метод многомерных матриц может представлять собой двухмерную матрицу, например 6x6 элементов (табл. 13.5):

  • шесть приемов решения задачи;
  • шесть характеристик показателей объекта, которые необходимо улучшить.

Критерии поставщиков 1 1 Ї

 

Рис. 13.5. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Рис. 13.5. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

   Таблица 13.5 Многомерная матрица

Альтернативные варианты решения проблемы

Оценка критериев, балл

Средняя оценка по альтернативному варианту

1

2

3

4

5

6

Степень приоритетности оцениваемых критериев

1

2

3

4

5

6

В результате проведения экспертной оценки степени воздействия на каждую исследуемую характеристику рассматриваемых приемов решения задачи может быть определена наиболее оптимальная из всех предложенных альтернатив.

 

<< | >>
Источник: Саак А. Э,, Пшеничных Ю. А.. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер,  — 512 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).. 2007

Еще по теме Процесс и методы принятия решений:

  1. 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
  3. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  4. ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
  5. Лекция 10 ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  6. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  7. Сбои в процессе принятия решения
  8. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  9. 8.2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  11. 2.2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. 8.6 Руководитель в процессе принятия и реализации решений
  13. Процессы принятия решений
  14. § 3. Методы принятия решений и их реализация
  15. Процесс принятия решений
  16. Принципы процесса принятия решений
  17. 3.1. РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  18. 9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия решений
  19. Процесс принятия решения о закупке