Задать вопрос юристу

6.3. Проектирование организационных структур I предприятий сервиса и туризма

 
|              Высокоэффективная организация сервисного производства во мно
гом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет jj практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на Jj совершенствование организационных аспектов обслуживания.
Совре- менная научная теория представляет множество подходов к обеспече- нию эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию [21].
  1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.
  2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.
  3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.
  4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

С учетом природы и сущности сервисной деятельности указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Трудность заключается в том, чтобы на каждом этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.
В условиях работы предприятия сферы услуг в быстро меняющейся среде менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархичности жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и систему многофункциональной нагрузки на одного работника.
Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон, когда ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции.

При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов, представленных на рис. 6.9.
I этап — анализ организационных структур

III этап — оценка эффективности It этап — проектирование организационных структур              организационных структур
Рис. 6.9. Основные этапы проектирования организационной структуры
Первый этап — анализ организационной структуры, призванный установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество [41 ]. К оценочным критериям относятся следующие факторы:
  • принципы управления — соотношение между централизацией н децентрализацией;
  • аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т. д.;
  • функции управления — усиление стратегического планирования, контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
  • хозяйственная функция — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие*- места в деятельности организации.
Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы [41].
  1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
  2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспер- тов-специалистов.
  3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.
  4. Организационное моделирование состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

If В процессе проектирования структуры управления организацией
| решаются, как правило, следующие задачи:
3
¦І              ¦ определениетипаструктурыуправления;
5              ¦ уточнение состава и количества подразделений по уровням уп
равления;
« ч ис л е н н ость ад м и н ист рати в но - у правл ен ч ес кого п ерсои ал а;
  • характер соподчиненности между звеньями организации;
  • расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям [41]:
  • оптимальность — установление рациональных связей между звеньями н ступенями управлення на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления, что возможно за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания, введения службы контроллинга и т. п.;
  • оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
  • надежность.
    Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
  • экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
  • гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т. п.);
  • устойчивость структуры управления, то есть неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур.
Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.
Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов [41].
  1. Коэффициент звенности:

Кзв — ^Ттф/Пзв, gt;
где П,.ф — количество звеньев существующей оргструктуры; Пш() — оптимальное количество звеньев оргструктуры.
  1. Коэффициент территориальной концентрации:

К,к. = П„рфУП,
где П1фф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
  1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К,=Р„/Зу,
¦
где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу —затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:
Эу =ЭС/Э|| =(ау/д)/(в.1|1/ст)
где Эу — эффективность управления; Эс — экономичность управления; Эп — эффективность создания туристского продукта; А — затраты на управление; Д — совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вчп — объем условно чистой продукции; Ct — численность промышленно-производственного персонала.
Для определения эффективности управления наилучшим является интегрированный показатель :
К эфу =1 —Qy xL4J1/FT хЕ0ф,
где Кзфу — коэффициент эффективности управления; — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L4 и — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; FT — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Е„ф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т. п.
Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах:
  • отсутствие единой системы заполнення формуляров и упорядоченного документооборота;
  • нечеткое распределение должностных обязанностей, так как нет четко выявленной специфики работ, их функционального назначения;
  • слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;
  • отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Все это ведет к тому, что российские потребители порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания. Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность фирмы должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия. 
<< | >>
Источник: Саак А. Э,, Пшеничных Ю. А.. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер,  — 512 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).. 2007

Еще по теме 6.3. Проектирование организационных структур I предприятий сервиса и туризма:

  1. Виды и функции менеджмента предприятий сервиса и туризма
  2. Понятие и структура информационных технологий социально-культурного сервиса и туризма
  3. Организация работы по управлению предприятием сервиса и туризма
  4. 16.2. Управление рисками предприятий сферы сервиса и туризма
  5. Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма
  6. Цели и задачи управления предприятием индустрии сервиса и туризма
  7. Система коммуникаций на предприятии социально-культурного сервиса и туризма
  8. Мотивация труда на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма
  9. 11. Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса и туризма
  10. Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятиях сферы сервиса и туризма
  11. Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма
  12. 4.7. Проектирование организационных структур управления
  13. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  14. Понятие и виды организационных структур управления сервисным предприятием