Функционально-стоимостной подход к организации и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии

В основе функционально-стоимостногометода лежат оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами, с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат деятельности предприятия турнндустрин необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистов конкретного подразделения (табл. 10.4). Для составления такой таблицы требуется:

• разработать для каждого структурного подразделения словарь деловых характеристик;
• разработать критерии оценок (типы требований) деловых характеристик (см. табл. 10.4, столбец 1);
• определить значимость каждого критерия — присвоить весовой коэффициент (см. табл. 10.4, столбцы 2,3);
• для каждого критерия определить признаки оценок требований и их весовой коэффициент (см. табл. 10.4, столбцы 4, 5, 6).

Ранжирование всех выполняемых функций может производиться по степени их сложности и важности. Такое ранжирование может производиться руководством предприятия (менеджером), группой экспертов или даже самими исполнителями. Каждой функции присваиваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма должна быть равна 100 % (баллам). Эти 100 % (баллов) соответствуют должностному окладу.

Чтобы подсчитать размер заработной платы каждого сотрудника, необходимо:

• знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;
• составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;
• по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

• найти общую сумму баллов всех аттестованных сотрудников;
• выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (получим цену балла);
• цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника.

Формализованное решение предлагаемой задачи будет выглядеть следующим образом.

X. — качество і-го специалиста, і - 1,2,..., I, где I — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии); Y — выбранные критерии, j = 1,2,.гдеJ — количество критериев; Y — признаки критериев,j =1,2,...,/ — соответствует номеру критерия,р = 1,2,..., d (т) — количество признаков у данного критерия; Y — уровни оценок признаков, q= 1,2,..., Q, где Q — количество уровней оценок; Rj, Гр — весовые коэффициенты.

Модель позволяет найти F (X) — неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Xt специалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия (подразделения).

Составляющими Xi являются выбранные критерии (требования) Yj, которые и определяют индивидуальные качества специалиста. Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент R., который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Yjjt, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты гр и разрабатывается шкала оценки (уровни).

В результате решения по данной модели определяется сумма баллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых с оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сумме баллов, которую может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобства расчетов эта величина определяется в 1000 баллов:

F{Xi) = 'Zl'ZYj"Sim,4L

) р 1

Такой подход приводит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности предприятия (подразделения).

Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

• значения функционала F ('А'.), то есть количества набранных специалистом баллов в данный период (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разные периоды заработная плата будет непосредственно зависеть от этой величины);
• количества средств, заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда (при одинаковой балльной оценке в разные периоды цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры.

Для удобства и оперативности использования модель должна быть гибкой и адаптивной к любой возникающей ситуации, то есть обладать следующими свойствами:

• быть способной к включению в нее любых параметров, необходимых для оценки качества специалиста;
• работать с любым количеством параметров, необходимым для оценки качества специалиста;
• допускать работу с любыми шкалами;
• позволять включать новые параметры без существенной перестройки уже построенной модели.

Модель удобно представить графически в виде дерева качества специалиста (рис. 10.12, 10.13) [61].

Рис. 10.12. Модель качества (X) специалистов

Рис. 10.13. Построение дерева качества специалиста

специалиста, і = 1, 2,.... I, где I — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии): Yj — выбранные критерии, j = 1,2,.... J, где J — количество критериев; YJP — признаки критериев, р = 1, 2,..., d lt;т), где d (т) —

количество признаков у данного критерия; Y — уровни оценок признаков, q = 1,2,..., Q, где Q — количество уровней оценок; R, гр — весовые коэффициенты

Для этого необходимо:

• построение деревьев качества специалистов по всем выбранным критериям;
• согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;
• разработка шкал (уровней) для оценки признаков (Y^, которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и иметь значения от нуля до максимально определенной величины (К -

О jpq ''

Для оценки деятельности сотрудников конкретного структурного подразделения модель можно представить в виде таблицы (табл.

Таблица 10.4

Функционально-стоимостная таблица оценки персонала отдела продаж

ту рпредпри яти я

Вес. коэф.

Rj_

в баллах

250

№

Крите

рий

Yj

в %

25

Продолжение amp;

Та блица 10.4 (продолжение) Функционально-стоимостная таблица оценки персонала отдела продаж

турпредлрияти я

На условном примере туристского предприятия покажем работу данной модели. Предположим, что руководитель отдела продаж решил оценить работу своих сотрудников — менеджеров по продажам турпродукта. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»), Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника. Весовые коэффициенты критериев /? устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100 % и 1000 баллам:

=100%,              =1000              баллов.

;              j

Весовые коэффициенты признаков г определяются:

= в баллах и ?гр = 100%.

з              э

По таблице вычисляются количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, и общая сумма баллов сотрудников всего подразделения. Разделив фонд оплаты труда (ФОТ), выделяемый подразделению, на общую сумму баллов, получим цену (стоимость) одного балла. Отсюда легко можно определить заработную плату (ЗП) каждого сотрудника, умножив цену балла на набранное им количество баллов:

Fix,):=2ЦУ^lt;то, Vi = 1,1 — количество баллов /-го сотрудника;

; р я

F(Xi) = 2,F(X,) — общая сумма баллов сотрудников всего подразделения; '

„ ФОТ ФОТ

Ц6 =              = —              стоимость (цена) одного балла;

F(X) ?F(X,)

і

ЗП, = U6F{X,), V( = 1,1 — заработная плата і-го сотрудника,

где ?ЗП,йФОТ.

і

Использовать данную методику можно для различных целей, например для установления некоторого нижнего предела (в баллах) должностного оклада сотрудника определенной категории при приеме на работу во время испытательного срока, поскольку оценить сотрудника в этот момент по всем параметрам очень сложно.

При ротации кадров недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или поводом для его увольнения, и наоборот, высокая оценка даст возможность повышения должностного оклада или перемещения вверх по служебной лестнице.

Для планирования карьеры каждой категории служащих можно разрабатывать аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной модели на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, понять требования, предъявляемые руководством фирмы, и сконцентрироваться на их достижении.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку либо многие выполняемые на практике виды работ не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствую

щие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях туринду- стрин целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав работу всей организации в целом, устранить дублирование, выявить наиболее важные и определяющие функции. Наоснове проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда, то его распределение между подразделениями не составит большой трудности. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

• информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
• мотивационную — мотивирует сотрудников на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
• административную, основанную на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, — позволяет принимать решение о повышении (понижении), переводе и увольнении сотрудника. Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Данная методика разработки аттестационной таблицы может позволить на базе регулярной аттестации не только повысить мотивацию персонала туристских предприятий, определять размер заработной платы, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.