8.2. Виды стратегий развития малых предприятий

определение реальных возможностей для изменения стратегии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии; •

определение таких изменений стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

Базовые стратегии. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии. 1.

Стратегия ограниченного роста — цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией. 2.

Стратегия роста — характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает: •

стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта); •

стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение); •

стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов). 3.

Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации. 4.

Комбинированная стратегия — выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии (матрица возможностей по товарам / рынкам; матрица Бостонской консультационной группы — метод оценки позиций фирмы на рынке и др.), которые детально рассматриваются в специальной литературе.

Деятельность по стратегическому управлению связана с определением целей и конкретных стратегий развития фирмы, поддержанием системы взаимоотношений между организацией и ее окружением. Одним из конечных результатов стратегического управления является мобилизация системного потенциала для реализации целей организации в будущем. Этот результат находит воплощение в планах развития фирмы (в первую очередь в стратегическом плане и конкретных программах и проектах развития). Другим конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения и новая структура фирмы, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

Организационные изменения. Как уже отмечалось, стратегия организации должна быть адекватной изменениям внешней среды. Таким образом, смысл стратегического управления сводится к процессу управления стратегическими изменениями, и его эффективность определяется эффективностью стратегических изменений.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы. Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, целевых установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

коренная реорганизация — необходимость в ней возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии; 2)

радикальные изменения — изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры; 3)

умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Управление организационными изменениями. Управление организационными изменениями может включать ряд этапов:

• давление и побуждение — руководство фирм должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов (снижение производительности, возросшие затраты, высокая текучесть кадров, большое число жалоб работников); •

посредничество и переориентация внимания — может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации высшего руководства на внутренние проблемы; •

диагностика и осознание — руководство фирмы собирает информацию, определяет причины возникновения проблем.

нахождение нового решения и разработка мер по его исполнению', •

эксперимент и выявление — обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах; •

подкрепление и согласие — основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость в мотивации людей, чтобы они приняли изменения.

Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников фирмы, если эти изменения меняют привычное течение событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам: •

неопределенность — возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;. •

ощущение потерь — люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации; •

убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или

устранить сопротивление изменениям, состоят в следующем: •

образование и передача информации — подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены; •

привлечение подчиненных к принятию решений — дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление изменениям, свободно выразить свое отношение к новшествам; •

облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли отвечать новым требованиям; •

материальное и моральное стимулирование — включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников ит. п.; •

кооптация — означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление изменениям, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств; •

маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий; •

поэтапность преобразований — дает возможность постепенного привыкания к новым условиям; •

принуждение — угроза лишить работы или продвижения по службе, повышения профессиональной квалификации и заработной платы, назначения на новую должность.

Эффективное проведение стратегических изменений — залог успешной реализации стратегии.