<<
>>

6.1. Управление производством

Организация процесса производства. Управление производством — это обеспечение эффективной деятельности коллектива предприятия по созданию качественных товаров (услуг). Управление производством включает: •

определение оптимальной структуры и организации производства исходя из характера выпускаемой продукции (услуг)

технологических требований; •

управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг) — эффективным использованием и своевременным обновлением основных производственных фондов, улучшением ассортимента выпускаемой продукции (услуг) в соответствии

требованиями рынка, применением ресурсосберегающих технологий, организацией контроля качества продукции (услуг); •

управление производственным персоналом, применение прогрессивных форм организации и стимулирования труда, повышение квалификации работников, улучшение эргономических и экологических характеристик производства.

Управление производством осуществляют руководители предприятия и его производственных подразделений (цехов, участков, бригад, филиалов и т.

п.). Для управления производством на малом предприятии по мере необходимости создаются специализированные службы и подразделения.

Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха в бизнесе, необходимо организовать высокоэффективное производство. Ведь именно в производственной системе предприятия закладываются возможности получения продукции (услуг) того или иного качества, возможности совершенствования продукции, освоения новых ее видов. Поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать, оценить принять ряд важных стратегических решений, от которых зависит уровень организации производства.

Выбор способа организации процесса производства в основном зависит от характера продукции.

Если она призвана удовлетворять Индивидуальные запросы потребителя, то здесь необходимо индивидуальное производство (изготовление одежды, обуви по заказам). Однако чаще в малом бизнесе применяется мелкосерийный способ организации производства (изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий, металлоизделий и т. д.). В отдельных случаях возможна организация массового производства (мойка машин).

Решение о размере предприятия принимается в зависимости от целого ряда факторов. Прежде всего, это возможности привлечения капитала, объем спроса на продукцию (услуги), наличие конкурентов и др. Целесообразность вертикальной интеграции, т. е. покупать или выпускать самим комплектующие изделия, определяется исходя из расчетов выгодности того или другого варианта.

Организация рабочей силы обусловливается в основном избранным способом производства. В индивидуальном производстве целесообразно использование мастеров высокого уровня, способных качественно выполнять весь цикл работ по изготовлению изделия. В серийном производстве может применяться специализация работников на отдельных операциях. Соответственно этому применяется и оборудование, либо универсальное, либо специализированное .

Выбор технологии изготовления продукции зависит от целей предприятия. Если цель — занять и удерживать лидирующее положение на рынке, тогда необходимо применение самой передовой, новейшей технологии. Однако это сопряжено с большими затратами. Если же цели более скромные, тогда возможно использование уже известной технологии. Выбор варианта производства — на склад или по заказам — определяется характером продукции (услуг). Например, изготовление обычной стандартной мебели можно производить на склад с последующей реализацией. Изготовление же мебели по индивидуальному заказу осуществляется только после поступления заказа.

И, наконец, вопрос о местоположении предприятия решается в зависимости от характера его деятельности. Сервисные предприятия размещаются ближе к потребителям, в местах наиболее удобных для посещения.

Что касается производственных предприятий, их размещение определяется в основном такими факторами, как близость к шоссейным дорогам, наличие складских помещений и трудовых ресурсов, условия аренды помещений или стоимость участка земли, необходимого для предприятия. Таким образом, приняв решения по всему кругу стратегических вопросов, можно определить, как должно быть организовано производство на предприятии.

Планирование производства. Структуризация процессов развития и организации деятельности малого предприятия находит отражение во внутрифирменной системе планирования. С точки зрения целевой направленности и значимости планирование делится на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегически цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы, как корпоративные (для фирмы в целом), так и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.). Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период. Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического или текущего планирования.

Тактическое (текущее) планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, один, реже два года). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к установленным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.

Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10% в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6%. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период, чтобы обеспечить своевременное достижение стратегической цели с минимальными затратами для фирмы. В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих, а не прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Однако для более целенаправленной повседневной деятельности используется оперативное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности плановых решений, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается. Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный период.

Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по техническому перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса.

Результаты такой программы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период. Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или стратегических планов. Планирование текущей деятельности осуществляется с помощью системы взаимосвязанных планов, включающей планы по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям.

Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объеме и видах плановых работ, сложности планирования, численности работников, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми. В малом бизнесе нет необходимости создавать плановые группы или службы, однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую деятельность на фирме. По каждому направлению планирования разрабатываются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые задания на определенный период, а также должны быть выделены показатели оценки результатов деятельности фирмы по их реализации.

Организация производства в сфере услуг. Предприятия сферы услуг, а это в основном малые предприятия, имеют ряд важных особенностей с точки зрения организации производства и предоставления услуг. Во-первых, в сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т. е. контакт, или взаимодействие, с потребителем теснее, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется высокая степень индивидуализации обслуживания в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Таким образом, управление производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промышленности, с точки зрения обеспечения эффективности.

Учитывая особенности сферы услуг при разработке системы производства и предоставления услуг следует принять во внимание следующие десять важных факторов: 1)

месторасположение предприятия сферы услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами; 2)

необходимо в первую очередь руководствоваться потребностями и желаниями потребителей, а не соображениями эффективности; 3)

календарное планирование работ зависит в основном от потребителей; - 4)

определение и измерение качества услуг может оказаться затруднительным; 5)

работники должны владеть навыками общения с потребителями; 6)

производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителем, а не по среднему уровню спроса; 7)

создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спроса для их использования в периоды «пикового» спроса обычно не представляется возможным; 8)

эффективность работы персонала с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала; 9)

крупные предприятия в сфере услуг не типичны; 10)

маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Наиболее характерной особенностью деятельности предприятий сервисного бизнеса является взаимодействие, контакт с потребителем.

Однако степень этого взаимодействия на различных предприятиях сферы услуг неодинакова, что накладывает отпечаток на организацию процесса производства и предоставления услуг. В общем виде технология предоставления услуг состоит из следующих стадий:

• прием клиента и установление контакта; •

выявление потребностей, выслушивание клиента; •

аргументация и предложение услуги; •

прием заказов (заявок) на услуги; •

производство работ и услуг; •

выдача заказов, обеспечение удовлетворения запросов клиента.

С опорой на общую схему предоставления услуг прорабатывается технология для каждого конкретного предприятия. Успех предприятия будет зависеть, прежде всего, от качества выполнения услуг и уровня обслуживания потребителей. С учетом этих факторов и должна прорабатываться вся система компонентов организации и предоставления услуг.

Конкурентоспособность в малом бизнесе. Выживаемость и успех малого предприятия в решающей степени зависит от конкурентоспособности его товаров (услуг). Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Однако как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем высокий уровень обслуживания создает большую привлекательность. Исходя из этого формула конкурентоспособности имеет вид:

Конкурентоспособность = Качество + Цена 4- Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом, в конечном счете, возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособности определяются такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

По существу, основа современной «философии успеха» заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех, ориентация на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые результаты многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция жизненного цикла товара. Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т. е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»: •

фирмы-новатора, занимающейся, прежде всего вопросами нововведений; •

инжиниринговой фирмы, занятой разработкой оригинальных модификаций товара и дизайном; •

узкоспециализированного изготовителя — чаще всего субпоставщика относительно несложных изделий массового выпуска; •

производителя традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в промышленно развитых странах. Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.

Оперативное управление деятельностью малого предприятия.

Важное значение для предприятия малого бизнеса имеет оперативное управление его деятельностью. Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, распределение работ и контроля сроков их выполнения. Оно имеет большое значение для эффективного использования ресурсов предприятия и выполнения заказов в установленные сроки. В оперативное управление производством входят определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ.

Для определения порядка, времени и очередности выполнения работ, а также контроля за их выполнением составляются календарные (производственные) графики. В каждом процессе изготовления продукции имеются операции, влияющие на затраты времени больше, чем остальные. В этом случае календарное планирование осуществляется с использованием метода критического пути. При этом методе оценивается минимальный срок изготовления продукции путем исчисления времени, необходимого для выполнения наиболее длительной последовательности операций (критического пути). Определение критического пути — важнейший этап организации эффективного производства, потому что он показывает, какие операции требуют наибольшего внимания.

Важный элемент оперативного управления производством — контроль исполнения. После того как составлены календарные графики и выданы соответствующие задания, управляющий не может позволить себе отстраниться от производственного процесса в надежде на то, что работа будет выполнена без сбоев и в намеченные сроки. Даже самый опытный составитель календарного плана может неправильно оценить время, необходимое для выполнения той или иной операции. Кроме того, на производстве может произойти сбой вследствие поломки механизмов или нарушения срока поставок.

В случае сбоя или отклонения производственного процесса от намеченного календарного плана задача менеджера — оценить ситуацию, выяснить причины сбоев и наметить конкретные меры для обеспечения выполнения работ в запланированные сроки. Принимаемые меры должны быть оценены с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. Соблюдению календарного плана способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, понимание ими логики и принципов, на основе которых построен данный план.

Одновременно с контролем выполнения календарного плана организуется система контроля за качеством продукции (услуг). Современные фирмы перешли от контроля качества уже изготовленных узлов, деталей и изделий к организации контроля за ходом производственного процесса. Основное внимание уделяется мерам по обеспечению требуемого качества материалов, их обработки, оснащения изделий комплектующими узлами и т. д.

<< | >>
Источник: Максимцова М.М., Горфинкеля В.Я.. МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА. М.: Вузовский учебник. - 269 с.. 2007

Еще по теме 6.1. Управление производством:

  1. 1.1. Эволюция концепций управления
  2. 1.3. Развитие отечественного управления
  3. 2.1. Управление и менеджмент
  4. 4.10. Стратегическое управление организацией
  5. 9.5. Участие работников в управлении
  6. 2.2. Содержание и сущность общих законов управления
  7. 3.4. Специальные принципы управления
  8. 6. Контроль как функция управления
  9. 25.4. Виды и функции управления. Хозяйственный механизм
  10. 25.9. Обучение управлению: проблемы и перспективы
  11. § 1. Промышленный переворот и новые подходы к управлению
  12. § 5. Управление материальными запасами
  13. 6.3. Управление затратами Затраты как экономическая категория
  14. 7.4. Ситуационное управление и кадровая политика
  15. СОВРЕМЕННАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ
  16. РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  17. 6.1. Управление производством
  18. Глава 3. Функции управления производством
  19. Глава 6. Организационные структуры управления производством
  20. 5.4. ОБСУЖДЕНИЕ ВОПРОСОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ СЪЕЗДАХ