СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Понятно, что стратегическим менеджментом занимаются наиболее опытные, образованные и креативные профессионалы в сфере маркетинга.

В научной литературе встречаются попытки разграничить отдельные направления стратегического менеджмента, что можно приветствовать. Однако на практике правильные посылки порою воплощаются в жизнь упрощенно и сводятся к известным стереотипам управления. Рассмотрим несколько примеров.

• Маркетинг-менеджмент призван заниматься выбором концепции маркетинга, адекватной внешней среде, стадии развития компании и возникшим проблемам. Внимание топ-менеджеров, как мы уже отмечали, должно сосредотачиваться на факторах внешней среды в целях адаптации к ней внутренних возможностей предприятия и коррекции Управляемой Системы в соответствии с условиями рынка и особенностями конкуренции на данный период.

Обычно дело ограничивается лишь описанием параметров внешней среды, адаптационные и коррекционные мероприятия либо не проводятся, либо осуществляются медленно и не эффективно. Вот некоторые негативные следствия плохого маркетинг-менеджмента, которые нам приходилось отмечать в крупных стоматологических фирмах: / Отсутствует понимание объективной ситуации на рынке услуг, поскольку

поверхностно отражаются его состояние и тенденции развития; / Искажается стратегия ценовой политики в силу того, что доминирует маркетинговая концепция ориентации на максимальное извлечение прибыли при неадекватной оценке реальных возможностей потенциалов организации; / Не создано управляемое коммуникативное поле, в котором должны распространяться сведения о миссии, инновациях, достижениях и способах удовлетворения потребностей, запросов и ожиданий клиентов;

МЕНЕДЖМЕНТ» ИЛИ «РУКОВОДСТВО»?

81

/ Стратегия рекламы, паблик рилейшнз, подключения Интернет в коммуникативное поле фирмы либо отсутствует, либо подменяется ближайшим или перспективным планами (это предмет организационного маркетинга); / Расширение направлений менеджмента практически неизбежно понижает его профессиональный уровень, поскольку трудно найти хороших специалистов; Недостатки менеджмента компенсируются усилением авторитарных методов управления, когда генеральный директор вынужден брать на себя всю полноту власти, самостоятельно принимать как принципиальные, так и второстепенные решения, отдавать поручения менеджерам, низводимым до уровня обычных исполнителей.

• Менеджмент кадровых ресурсов (HR- менеджмент) должен строиться на стратегии и тактиках повышения потенциалов коллектива с учетом состояния рынка трудовых ресурсов и профессионального уровня имеющихся сотрудников.

• Финансовый менеджмент. Отработка стратегии увеличения прибылей, планирование налоговой стратегии и управление финансовыми потоками — таковы основные его функции. При этом учитывается совокупность сложнейших факторов — перспективы спроса на товары (услуги), покупательская способность потребителей в данный момент и в будущем, состояние и тенденции конкуренции.

Когда коммерческое предприятие достигло высокого уровня развития в сфере управления, когда действует прогрессивная корпоративная культура, финансовый менеджмент становится инструментом формирования лояльности сотрудников. Достигается это посредством доведения финансовой информации до членов коллектива. В процентном выражении сообщаются данные о доходе клиники, расходах на зарплату, материалы и инновации, обучение сотрудников, социальные пакеты. В результате у сослуживцев формируется чувство сопричастности к положению организации на рынке услуг.

На практике происходит подмена финансового менеджмента бухгалтерскими расчетами и подсчетами. Определяется количество свободных денег, а владелец клиники размышляет о том, как, когда и на что их истратить или лучше положить в «кубышку». Информация о статьях доходов и расходов дается ограниченному кругу лиц, что не позволяет формировать у сотрудников чувство сопричастности к управлению организацией.

• Брэнд-менеджмент должен сосредотачиваться на создании и\или укреплении брэнда товара (услуг) или фирмы.

82

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

деятельности, учитывающий многоаспектность брэндинга — его технологию, информационные и психологические цели. (См. далее). На практике все упрощается и сводится к рекламным и пиаровским акциям, что, даже при правильной их организации, становится лишь частью брэнд-менеджмента.

• Менеджмент качества. Его задачи: создать Образ Качества Услуг, отражающий специфику внешней и потенциалы внутренней среды; организовать наиболее эффективное коммуникативное поле для продвижения Образа Качества Услуг. Используя внутренний маркетинг, надо обеспечить персоналу условия для работы с заданным уровнем качества, а средствами интерактивного маркетинга Образ Качества необходимо преобразовать в реальное качество и довести его до сознания клиентов при помощи различных осязаемых факторов — маркеров.

Что происходит на практике? Менеджмент качества даже не оперирует понятием «Образ Качества Услуг», не формирует, не продвигает и не ставит вопрос о его доказательной реализации в расчете на клиентов. В лучшем случае проблема качества понимается как своевременное обновление технологий и материалов, как введение стандартов качества лечения и сервиса. В менее совершенном варианте дело сводится к контролю за поведением контактного персонала, обычным проверкам, называемым теперь аудитом. Сказать иначе: с уровня стратегического менеджмента проблема качества переведена на уровень организационного и оперативного менеджмента.

Теперь назовем основные задачи стратегического менеджмента по поддержанию функционального состояния Управляемой Системы.

Аспект развития организации:

•/ Осуществлять прогноз и перспективное планирование с учетом тенденций рынка, особенностей конкуренции и потенциалов организации.

S Обосновывать необходимость смены или коррекции стратегий развития бизнеса, обозначая периоды и продолжительность действия той или иной преимущественной ориентации предприятия на прибыль, конкурентов, потребителей или на персонал.

S Поддерживать и развивать бизнес в системе координат «цели-задачи-функции», предварительно определив их совместно с владельцем предприятия и руководителями подразделений.

•/ Создавать предпосылки для перевода организации из менее эффективного состояния в более эффективное, учитывая совокупность обстоятельств внешней и внутренней среды, а также стадию развития бизнеса — «выживание», «юность», «расцвет», «застой», «старение».

S Определять оптимальный подбор и комбинацию средств (инструментов) экстенсивного и интенсивного развития организации с учетом внешней и внутренней среды.

S Выявлять проблемы, «слабые» звенья и разрабатывать рекомендации по устранению недостатков в функционировании Управляемой Системы — в целом и ее подразделений.

«МЕНЕДЖМЕНТ» ИЛИ «РУКОВОДСТВО»?

83

S Обеспечивать управленческую гибкость предприятия.

По причине внутреннего консерватизма и структурной инерции многие крупные стоматологические клиники утрачивают гибкость, характерную для малого предприятия.

Аспект принятия решений: f Обеспечивать владельца бизнеса и руководителей необходимой и достаточной информацией для принятия ответственных решений с учетом настоящего и будущего внешней среды (состояние рынка, особенности конкуренции, потребительский спрос), а также внутренней среды (финансовые, технологические, организационные, человеческие ресурсы, психологический климат).

Аспект рентабельности организации: S Способствовать повышению экономических показателей организации — прибыль, производительность труда, темпы роста объема продаваемых услуг, темпы снижения расходов. S Поддерживать работоспособность различных подсистем организации. S Прилагать максимум усилий для повышения предсказуемости эффективности инноваций.

Обычно результаты внедрения инноваций плохо предсказуемы. Неудачные инновации наносят ущерб фирмам (клиникам). При стечении определенных обстоятельств необходимо сделать акцент на какой-либо маркетинговой ориентации в деятельности Управляемой Системы. Например, в условиях стабильных доходов надо своевременно позаботиться о повышении оплаты труда сотрудников. Если же по всем приметам владелец бизнеса богатеет, но не намерен улучшать материальное состояние персонала, менеджмент войдет в противоречие с нормами прогрессивной корпоративной культуры и будет провоцировать эмоциональные напряжения в производственных отношениях, вплоть до появления центробежных тенденций, то есть намерений покинуть фирму.

Как видим, задачи стратегического менеджмента архиважные, многообразные и ответственные. А что наблюдаем в современной стоматологии?

Жизнедеятельность отдельных стоматологических клиник и фирм определяет не менеджмент и не владелец бизнеса, а внутренняя логика развития, обусловленная совокупностью обстоятельств, способствующих или противодействующих успешности.

Сложившаяся внутренняя логика развития — мощная объективная сила, действующая либо во благо, либо во вред организации.

Иногда ее принимают за целесообразную деятельность, а на самом деле она увлекает организацию словно в водоворот, и кому-то чертовски везет, а кому-то не везет.

84

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Обстоятельства, сопутствующие развитию:

Заинтересованность и поддержка владельцем клиники управленческих инноваций

Задействованность прогрессивных по содержанию идеологических средств управления коллективом — философии и корпоративной культуры

Организационные методы управления соответствуют стадии цикла развития бизнеса, на которой находится клиника

Преимущественная ориентация маркетинга на Потребителя и персонал

Введение в штат крупной клиники менеджеров, способных взять на себя Управление Системой и компенсировать дефицит управленческих знаний у владельца бизнеса

Обстоятельства, препятствующие развитию:

Отстраненность или слабая (на словах) поддержка владельцем управленческих инноваций

Наличие регрессивных форм философии и корпоративной культуры

Организационные методы управления не соответствуют стадии цикла развития бизнеса

Преимущественная ориентация маркетинга на конкурентов, технологии или прибыли в ущерб интересам Потребителя и персонала

Совмещение владельцем крупной клиники функций руководителя и лечащего врача