<<
>>

5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием

Как показывает опыт и научные исследования, модель поведения организации, морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных качеств, стиля и методов руководства. Для предпринимательской организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции формального и неформального лидера. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае предпринимательской деятельности.

Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятельно решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные операции, координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами, постоянное совершенствование организационной структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стиля и методов управления, совершенствование мотивации действий сотрудников и др.

Чтобы быть одновременно формальным и неформальным лидером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных.

Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом. Значение авторитетного воздействия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллективе, коренных интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать у своих сотрудников доверие только в том случае, если он пользуется уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику.

Критериями авторитета являются компетентность, стиль руководства, выполнение функций и личные качества23. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность - доверие, на стиль руководства - одобрение, на выполнение функций - согласие, на личные качества — уважение. Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого предприятия часто противопоказано.

Некоторые предприниматели считают, что для управления малым бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата времени.

Они не подозревают, что наука управления — одна из сложнейших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые поддаются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты ресурсов в натуральном стоимостном выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия на коллектив, воздействие моральных стимулов и системы мотивации на результаты труда, значение административного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т. п., которые требуют специальных знаний. Например, одна из проблем, которую обязательно приходится решать руководителю малого бизнеса — выбор стиля руководства.

Стиль руководства. Существуют три классических стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный. Кроме того, имеется несколько концепций стиля руководства: Блей- ка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Вру- ма—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Согласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений: 1)

автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию; 2)

автократически-информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений; 3)

консультативный — руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных; 4)

консультативно-групповой — руководитель излагает проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных; 5)

полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу i чтобы она приняла его решение.

Поскольку применение каждого из стилей зависит от ситуации и решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» (рис. 5.1) и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»: •

значение качества принятия решения; •

наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия рационального решения; •

степень структурированности проблемы; •

значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения; •

определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных; •

степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы; •

степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Вопросы и ответы при оценке руководителем конкретной ситуации 1 2 3 4 5 6 7 Имеются ли Имеется ли Структуриро Является ли Если нужно Согласны ли Не чревато требования, достаточная вана ли согласие с принимать подчиненные ли выбран предъявляе информация, проблема? выбранным решение с целями ное решение мые к каче чтобы при решением самостоя организации, конфликтом ству решения нять качест существен тельно, есть достижению между под и позволяю венное ным для его ли уверен которых они чиненными? щие опреде решение? эффективно ность в том, должны лить степень го выполне что оно будет способство предпочти ния? поддержано вать, решив тельности подчиненны эту пробле одного реше ми? му? ния перед другим? / / / ч ? N' ? Рис.

5.1. Модель выбора стиля принятия решения руководителем (по Вруму-Йеттону)

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Вопросы приведены в верхней части рис. 5.1. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель, начиная с левой стороны «дерева решений», отвечает на каждый вопрос. Таким образом, он находит критерий проблемы и, в конечном счете, принимает нужное решение. Если проанализировать все перечисленные выше стили, нетрудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичности в поведении руководителя. Судить вообще о преимуществах того и другого стиля руководства трудно и, наверное, неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение событий может пробудить жесткого автократа к более «мягким» формам управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле управления, и при демократическом производительность труда может быть примерно одинаковой.

Таким образом, выбор того или иного стиля зависит: 1) от конкретной жизненной ситуации; 2) от того, какая ставится цель; 3) от деловых и личных качеств руководителя.

Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. Исследования К. Левина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального морально-психологического климата. При этом для малого предприятия наибольшую ценность играют следующие признаки: 1)

доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу; 2)

доброжелательная и деловая критика; 3)

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; 4)

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для организации решения; 5)

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; 6)

удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к организации; 7)

высокая степень эмоциональной включенности, взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт); 8)

принятие на себя ответственности за состояние дел в организации каждым ее членом.

Все эти признаки способствуют созданию в организации атмосферы, когда человек идет на работу, как на праздник. Однако на практике руководителю малого предприятия не всегда удается создать такую атмосферу в коллективе. Порой возникают разные ситуации, в том числе и конфликтные.

Конфликты. Известны четыре основных вида конфликтов — внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них — ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями. Межличностный конфликт — самый распространенный. Он возникает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и т. п.

Конфликт между личностью и группой возникает в основном, когда личность занимает позицию, которая находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения или когда руководитель вынужден прибегать к дисциплинарным мерам, непопулярным у подчиненных. Причиной межгруппового конфликта чаще всего бывают различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например, отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.

Поскольку конфликты бывают разные, то и причины у них разные. Основные из них можно свести к следующим: •

распределение ресурсов; •

организационные изменения; •

личностные расхождения; •

различия в системах ценностей; •

угроза статусу; • недостаток доверия; •

неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Здесь противоречия возникают потому, что, с одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой — психология человека такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.

Организационные изменения. Члены группы смотрят по разному на необходимость изменений в организации, на формы этих изменений, время их проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником конфликтов.

Личностные расхождения. Как уже отмечалось, индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организации. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности работы группы и организации.

Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А поскольку сколько людей, столько и мнений, неизбежны противоречия и столкновения.

Угроза статусу. Известно, что одной из причин объединения людей в группы является получение определенного статуса. Социальный статус личности в группе имеет для людей огромное значение. Угроза этому статусу со стороны других лиц вызывает у индивида стремление к сохранению своего лица и велика вероятность возникновения конфликта.

Дефицит доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое доверие пропадает, возникает возможность конфликта.

Проблемы коммуникации. Как у нас отмечалось, коммуникации играют важную роль в жизни группы или организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несет в себе взаимоисключающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.

Методы разрешения конфликтов. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов - структурные и межличностные. К структурным методам относятся: •

освоение общих целей (например, создание единых целевых программ для различных групп позволяет предотвратить межгрупповые конфликты); •

разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение; •

координация и интеграция. В основе этого метода лежит, во- первых, создание упорядоченной цепи команд, чтобы исключить возможность искажения управленческой информации по различным коммуникационным каналам («сверху вниз» и «снизу вверх»); во-вторых, использование таких средств координации и интеграции, как управленческая иерархия, связующие межфункциональные службы, совещания между подразделениями и т. д.; •

система награждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать таких дисфункциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; •

разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контрактов (например, перевод работника из одного подразделения в другое или расформирование группы).

Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются такие методы, как: •

приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий); •

компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки); •

уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее); •

соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции); •

сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересам всех сторон).

Известные конфликтологи Кеннет У. Томас и Ральф X. Клименн рекомендуют применять тот или иной метод в следующих ситуациях1 : •

приспособление лучше всего подходит, когда существует необходимость сохранения хороших взаимоотношений с партнером либо когда предмет разногласий более важен для одной из сторон конфликта;

129 •

компромисс целесообразен в случаях, когда стороны имеют одинаково убедительные аргументы; когда надо принять срочное

1 Цит. по: Глумаков В. Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2002. С. 143.

9 - 7247

решение, а времени нет; когда лучше получить, в конце концов, часть, чем потерять все и т. д.; •

уклонение от конфликта предпочтительнее, когда его причина несущественна или напряженность в отношениях достигла высокого накала и ощущается необходимость ее снять; •

соперничество желательно использовать при решении серьезных проблем, связанных с эффективностью работы группы или организации (при уверенности каждой стороны в своей правоте), либо когда нет иного выбора; •

сотрудничество бывает особенно эффективно в тех случаях, если надо найти общее решение и при этом каждый из подходов важен, либо когда необходима интеграция точек зрения партнеров.

Выбор той или иной стратегии разрешения конфликта зависит от стиля руководителя, его позиции. Степень вмешательства организация в конфликт, разумеется, определяется только после конкретного анализа причин, породивших конфликт. Тем не менее, установка руководителя на невмешательство воспринимается коллективом негативно. Подчиненные расценивают такую позицию либо как слабость, либо как равнодушие. Поэтому руководитель должен последовательно и решительно бороться с возникновением конфликтных ситуаций, предупреждать их, а если они случились, брать на себя ответственность за их разрешение, вносить в этот процесс элемент управляемости. И здесь важную роль играют тактичность, знание сильных и слабых сторон каждого члена организации, особенностей их характера, темперамента и других личных и деловых качеств.

Методы управления. Как уже отмечалось, стиль руководителя оказывает прямое влияние на методы, которые он использует в своей практической работе. Эти методы вытекают из его функций. Основными функциями руководителя являются административно-распорядительная и социально-воспитательная. Первая из них проявляется в умении руководителем эффективно организовать производство и создать необходимые условия работы для членов коллектива. Вторая функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный морально-психологический климат. Для реализации обеих функций существуют определенные группы методов. Их принято подразделять на: 1)

экономические; 2)

организационно-распорядительные; 3)

социально-психологические.

Экономические методы представляют собой взаимосвязанный комплекс экономических рычагов воздействия на работников.

В их основе лежат принципы создания условий, при которых хорошо работать выгодно. Одним из распространенных экономических методов является экономическое стимулирование. При использовании этого метода важна система оплаты труда. Она должна быть построена, во-первых, так, чтобы каждый член коллектива внимательно относился к запросам клиента. Если работник будет понимать, что его благополучие зависит от того, как ценят его труд (услуги) потребители, он обязательно будет хорошо работать. Во- вторых, в основе политики оплаты труда в предпринимательской организации должен лежать принцип более высокой оплаты персонала, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Согласно мотивационной теории равенства в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, прежде всего, тем, объективно ли оценивается их труд, и на основе этого делают вывод о равенстве или неравенстве, соответственно корректируя или оставляя неизменным свое поведение.

Организационно-распорядительные (административные) методы представляют собой действия, продиктованные распоряжением или приказом. К ним относятся различные способы однозначного воздействия (например, объявление выговора тому или иному сотруднику или повышение его в должности). К этой группе методов можно отнести контроль как форму организационного воздействия. Как уже отмечалось, организация системы контроля на малом предприятии имеет свою особенность. Эта особенность заключается, прежде всего, в выборе типа контроля. Известно, что существуют два вида контроля: детальный, когда руководитель буквально следит за поведением работника в течение всего рабочего дня, и факторный, когда руководитель проверяет труд работника на основе определенных факторов, например по готовности выполнения либо по результатам за день, неделю и т. д. Для предпринимательской организации, естественно, приемлем последний тип контроля — факторный, который основан на доверии, делегировании полномочий работнику, принципе самоуправления организации.

9*

131

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Среди таких методов для предпринимательской организации особое место занимают метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки. Как уже отмечалось, суть метода делегирования полномочий состоит в передаче руководителям части возложенных на него обязанностей, прав и ответственности своим сотрудникам. Такой метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Однако все эти качества проявляются в определенных условиях. Следовательно, правомочен вопрос: когда можно говорить об эффективности применения такого метода. Эффективным метод делегирования полномочий может быть, если: •

подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: «Все ли вам понятно?», — не всегда бывает правдивым. Сотрудник может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; •

сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; •

подчиненный не будет получать указаний от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя; •

исполнитель знает свои права и обязанности без какой-либо неопределенности. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которым обвенчан их султан»; •

исполнитель свободен в своих действия. Чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше; •

исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления; •

будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания; •

подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей; •

исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан принимать их. Он должен знать, что не только может, но и обязан действовать, если этого требует ситуация, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение. Метод мозговой атаки основан на гипотезе, позволяющей утверждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свободного, творческого генерирования идей, предложений и гипотез, относящихся к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, стимулирующей дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов. Метод мозговой атаки целесообразно использовать в случаях, кода традиционные способы решения проблемы не дают эффективного результата. Он способствует развитию чувства нового, гибкости и динамичности мышления, способности абстрагироваться от объективных условий и существующих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и умение сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме. Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специалистами по рассматриваемому вопросу. Однако желательно, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наделенными богатым воображением и не заинтересованными в заранее определенном варианте ее решения.

Перечисленные выше три группы методов управления (экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические) имеют свои формы воздействия на людей — принуждение, убеждение и просьбу. Все они имеют равное право на существование в деятельности руководителя организации. Наука и искусство менеджмента заключаются в том, чтобы знать, когда и какая из этих форм предпочтительнее, и в том, чтобы уметь эффективно пользоваться каждой.

<< | >>
Источник: Максимцова М.М., Горфинкеля В.Я.. МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА. М.: Вузовский учебник. - 269 с.. 2007

Еще по теме 5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием:

  1. § 3. Стиль и методы руководства и управления в органах прокуратуры
  2. 4.4. Организация управления малым предприятием
  3. 13.4. Стиль руководства
  4. СТИЛЬ руководства
  5. Глава 4 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  6. Стиль руководства и рычажное воздействие
  7. СТИЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОГО РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ
  8. 4.2. Формирование коллективов и стиль руководства
  9. 25.7. Руководитель и коллектив. Стиль руководства и лидерство
  10. 3. XXIII съезд КПСС. Совершенствование методов руководства экономикой
  11. Глава 6. Дело за малым
  12. 7.1. Прибыль предприятия и методы ее расчета
  13. 21.3. Условия и методы анализа финансового положения предприятия