<<
>>

САМООЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ ВНУТРЕННЕГО И ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА

Инновации должны делать фирму более конкурентоспособной, прибыльной и стабильной, а работу сотрудников и их принадлежность фирме — более привлекательными.

В.Б.

Внутренний и интерактивный маркетинг — наиболее важная сфера создания конкурентных преимуществ.

Это понятно: то, что здесь заложено и реализовано, клиент видит и оценивает в первую очередь — все проходит перед его глазами. Как уже отмечалось, внутренний и интерактивный маркетинг связаны концептуально и технологически: усилиями первого создаются предпосылки для эффективной деятельности второго. В частности, во внутреннем маркетинге определяется перечень, содержание и форма документно-информационного сопровождения клиентов. А в интерактивном маркетинге контактный персонал использует в общении с клиентами Договор оказания услуг, прайс-лист, анкету о здоровье пациента, информированные добровольные согласия, буклеты и т.д. Достоинства и недостатки этих и прочих сопроводительных документов оцениваются клиентами с точки зрения их читабельности и коммуникабельности; внимание посетителей клиник привлекает и то, как контактный персонал использует различные информационные источники в презентации услуг.

V Совместными усилиями внутреннего и интерактивного маркетинга формируются: / Система удержания клиентов;

/ Состояние документно-информационного сопровождения клиентов; / Согласованные действия администраторов и докторов; / Умения администраторов продавать услуги; / Умения докторов продавать услуги; / Система внутренней аттестации.

978

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

Важно, чтобы руководители клиники периодически оценивали выше обозначенные параметры своей деятельности на фоне ближайших конкурентов. В результате можно принимать взвешенные решения: что следует усовершенствовать, а что решительно изменить. Понятно, самооценки носят субъективный характер, как и представления о ближайшем конкуренте — сведения о нем приблизительные, основаны скорее на мнениях других лиц и слухах, чем на объективных фактах. Тем не менее, итоги сравнения даже виртуального свойства дают пищу для ума.

Ниже предлагается сводная матрица, с помощью которой владелец клиники, его ближайшие помощники, главные врачи и старшие специалисты могут выразить впечатления о том, как клиника смотрится на фоне ближайших (прямых) конкурентов. Обозначьте их перечень для участников опроса, чтобы задать одинаковый для всех объект для оценок. Задача простая: по каждому показателю преимуществ надо обвести отметку на шкале от плюс 3 до минус 3 балла, ноль в центре означает примерно одинаковое состояние оцениваемого параметра. Ответ «трудно сказать» в баллах не оценивается, но надо посчитать процентные показатели по тем или иным пунктам, что укажет Вам на наличие проблемы: лица, выполняющие задания, пребывают в «счастливом неведении». Это означает одно из двух: либо безразличие сотрудников к внешней и внутренней среде клиники, либо дефект корпоративной культуры — она не предполагает просветительскую работу с кадрами в плане осознания себя на рынке услуг. (См. бланк 12.2).

*ъ* *ъ*

Бланк 12.2.0ценки преимуществ клиники в плане оказания услуг по сравнению с прямыми конкурентами

Инструкция для экспертов.

1.

По каждому показателю обведите нужную оценку:

+3 балла — значительно лучше, +2 балла — в ряде отношений лучше, +1 балл — в незначительной степени лучше, 0 — примерно одинаково;

-1 балл — в незначительной степени хуже, -2 балла — в ряде отношений хуже, -3 балла — значительно хуже. ТС означает, что вы затрудняетесь с оценкой либо данного показателя в клинике нет.

2. Для каждого блока показателей (I-VI) подсчитайте итог — разницу между суммой оценок с плюсом и суммой оценок с минусом.

3. Подсчитайте, сколько всего баллов Вы набрали, сложив оценки по блокам.

Бланк 12.2. Оцените преимущества своей клиники в плане оказания услуг по сравнению с прямыми конкурентами (в баллах). Блоки показателей: Ваша оценка: 1. Система удержания клиентов НЕПРЕДВЗЯТАЯ ОЦЕНКА СВОЕЙ клиники

979 1. Организация этапов прохождения пациентом тренда от «входа» до «выхода» + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 2. Демонстрация персоналом технической оснащенности клиники + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 3. Обратная связь с пациентами + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 4. Общий сервис + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 5. Медицинский сервис + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 6. Работа с рекламациями + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 7. Досудебное рассмотрение жалоб + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 21 балл): II. Состояние документно-ин1 юрмационного сопровождения пациентов в клинике 1. Договор + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 2. Анкета о здоровье + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 3. Информированные добровольные согласия + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 4. «Положение о гарантиях» + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 5. Гарантийные талоны + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 6. Буклеты по проблемам пациентов + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 7. Памятки + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 21 балл): III. Администраторы и врачи дают согласованную информацию 1.0 содержании консультации + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 2. Об имеющихся технологиях и материалах + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 3.0 принципе определения гарантий + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 4.0 принципе определения стоимости лечения + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 12 баллов): IV. Администраторы умеют продавать услуги: 1. Разграничивают заявленный и реальный повод обращения пациента + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 2. Показывают достоинства имеющихся технологий + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 3. Предлагают разные возможные варианты устранения реального повода обращения + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 980

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ 4. Поясняют пациентам медицинские термины + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 5. Знают суть имеющихся технологий + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 6. Аргументируют необходимость консультаций + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 7. Учитывают индивидуальность пациентов в общении + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 21 баллов): V. Врачи умеют продавать услуги 1. Проводят консультации + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 2. Объясняют суть предлагаемых вариантов лечения + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 3. Поясняют снимки + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 4. Составляют рекомендуемый план + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 5. Согласуют с пациентами выполняемый план + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 6. Согласуют с пациентами стоимость + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 7. Согласуют технологии, материалы + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 8. Согласуют сроки + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 9. Индивидуально определяют гарантии + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 10. Идут на уступки в стоимости + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс П.Учитывают

индивидуальность пациентов + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс 12. Упреждают конфликты, рекламации + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 36 баллов): VI. Внутренняя аттестация персонала Врачей + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Ассистентов + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Администраторов + 3 + 2 + 1 0 -1 -2 -3 тс Итого (max — 9 баллов): Всего (max -120 баллов): tb> еЪ>

НЕПРЕДВЗЯТАЯ ОЦЕНКА СВОЕЙ КЛИНИКИ

981

При обработке итогов оценки преимуществ клиники надо принять за 100% максимальный балл, который можно набрать в каждом блоке параметров, и определить, сколько процентов набирает респондент (или группа опрашиваемых в среднем) от максимально возможного балла в блоке. Такая процедура (сведение к процентам) позволит сравнивать между собой блоки, несмотря на разные максимально возможные баллы в них.

На коммерческих циклах с участием 56-ти владельцев и руководителей клиник были получены любопытные результаты (Таблица 12.1). Наиболее высокие показатели по блокам: «Умение врачей продавать услуги», «Согласованность информации об услугах у врачей и администраторов», «Умение администраторов продавать услуги» — от 56 до 61% в среднем от максимально возможных баллов. Прямо скажем, цифры скромные, хотя они явно преувеличивают конкурентные преимущества клиник, если судить по известным нам фактам реальной обстановки в среднем по России. А вот блок «Внутренняя аттестация персонала» оценен участниками опроса правдоподобно и составил минус 3,3% от возможного максимума. Это означает, что в большинстве клиник нет внутренней переаттестации кадров, и придумать нечто радужное здесь трудно.

Таблица 12.1. Оценка конкурентных преимуществ клиник их владельцами и главными

врачами — средний % к максимально возможному баллу в блоке показателей. Блоки показателей % I Система удержания клиентов 48 II Состояние документно-информационного сопровождения пациентов 43 III Согласованность информации об услугах у врачей и администраторов 58 IV Умение администраторов продавать услуги 56 V Умение врачей продавать услуги 61 VI Внутренняя аттестация персонала -3,3 Всего: Если сравнить клиники между собой по всей совокупности учитываемых показателей, то «лучшая» набирает 85% от максимального количества баллов (120), а «худшая» — 15%.

Предложенная процедура самооценок позволяет увидеть «подъемы» и «провалы» по конкретным показателям и блокам. Например, клиника X (она средняя на фоне других по полученным показателям) в оценке ее представителя на наших занятиях выглядит так: «Система удержания клиентов» — 15% от максимума»; «Состояние документов» — 12; «Согласованность информации» — 10; «Умение врачей» — 28; «Внутренняя аттестация» — минус 100%.

Провальная, по сравнению с другими клинка, оценена ее представителем в баллах, соответственно по блокам, так: -1; 1; 4; 12,6 и минус 7 баллов. Как видим, методика субъективной оценки преимуществ клиники ее руководителем дает информацию для размышлений. Ценнее всего то, что общая картина слагается из оценок по разным показателям и блокам, что позволяет отслеживать преимущества как внутреннего, так и интерактивного маркетинга.

982

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

Аксиомы ПРЕИМУЩЕСТВ

О значении преимуществ:

/ В современных условиях рынка стоматология — бистро и радикально изменяющаяся сфера профессиональной деятельности.

Чтобы выиграть у конкурентов состязание за привлечение клиентов, фирме необходимо иметь конкурентные преимущества.

/ Для достижения устойчивого успеха компании необходимо постоянно создавать конкурентные преимущества.

/ Планомерно создаваемые реальные преимущества клиники явственно свидетельствуют о ее динамическом поступательном развитии, что оценивают не только клиенты, но и сотрудники.

/ Наличие в клинике реальных преимуществ оказывает позитивное влияние на умонастроения сотрудников, тогда как их отсутствие деморализует, порождает зависть к более успешным конкурентам и даже центробежные стремления.

? Если фирма постепенно утрачивает свои преимущества или вовсе их не имеет по сравнению с конкурентами, то Ваши клиенты обязательно воспользуются их услугами. В этом случае именно Вы заставляете клиентов сделать такой выбор, и с точки зрения рынка это правильный выбор.

/ Технологический застой клиники в лучшем случае приводит к стабилизации доходов, что является отчетливым признаком начала ее упадка. В худшем случае — клиника обречена на снижение доходов вследствие утраты конкурентной способности, что Вы и обнаружите раньше или позже.

О стратегии создания преимуществ: / Создание конкурентных преимуществ — перманентный, планомерный процесс для компании-лидера.

/ Создание конкурентных преимуществ должно планироваться на ближайшую и отдаленную перспективу с учетом тенденций развития стоматологии, данных бенчмаркинга и мнений ведущих специалистов организации.

/ Умение создавать и сохранять преимущества часто сводится не к инновациям, а к решительному отказу от того, что уже отработало, отжило свое время и потому стало помехой на пути развития организации. В первую очередь это касается отношений в системах «Хозяин-Работники» и «Клиент-Клиника».

? Максимальный эффект дают преимущества, которые включены в систему управляемого воздействия на клиентов, то есть подкрепляются информационными и психологическими влияниями.

НЕПРЕДВЗЯТАЯ ОЦЕНКА СВОЕЙ КЛИНИКИ

983

/ Процесс реализации технологических инноваций и новых предложений для потребителя не должен быть длительнее реактивности самого сильного из конкурентов.

/ Медлительность и нерешительность при внедрении полезного нового — факторы поражения в конкуренции.

/ Ваш бизнес будет или расти, или сокращаться — он никогда не будет оставаться тем же самым. Если Ваш доход остался неизменным, как в прошлом году, то покупательная способность такого дохода снизилась, поскольку инфляция в стоматологии будет «съедать» покупательную способность дохода, который Вы получили.

/ В условиях сегодняшней экономики получение в этом году такого же дохода, как и в прошлом году, фактически означает спад от 5 до 7 процентов (по утверждению специалистов).

/ Пологий график продаж опасен, потому что результаты работы клиники в этом случае фактически снижаются.

/ Скорость и способы внедрения новаций не должны приводить к снижению или потере ранее достигнутых рубежей.

? При недостаточном или неадекватном привлечении внешних человеческих ресурсов Управляемая Система вынуждена исчерпывать собственные ресурсы, что приводит к снижению ее надежности, повышению вероятности сбоев и плохой контролируемости.

Преимущество и конкуренты:

? Чем уникальнее преимущество, тем труднее оно воспроизводимо конкурентами.

/ Конкурентам тем труднее воспроизвести чье-либо преимущество, чем больше затрат оно требует — материальных, организационных, кадровых, творческих и времени для его воплощения.

/ Самым сильным конкурентным преимуществом является профессиональный персонал и корпоративная среда, которая его формирует.

/ Любое преимущество со временем исчезает, так как им овладевают или его заимствуют конкуренты.

Преимущество и сотрудники:

/ Конкурентные преимущества клиники должны быть известны, понятны и приняты сотрудниками, в противном случае нет уверенности в том, что преимущества будут сознательно ими реализовыватьсл в повседневной работе.

/ Инновации не дадут эффекта, если персонал не хочет или не может овладевать ими и использовать в повседневной практике.

984

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ

/ Чтобы сотрудники могли реализовать преимущества предприятия во взаимодействии с клиентами, необходимы усилия внутреннего маркетинга для создания соответствующих условий, включая инструкции и алгоритмы поведения в конкретных ситуациях.

? Коллектив захочет материализовать преимущества организации в общении с клиентами при наличии материальных стимулов и мотивации.

? Преимущества клиники будут реализованы сотрудниками должным образом при условии постоянного эффективного контроля.

/ Прежде, чем измениться самому или изменить привычные способы деятельноти, человеку сначала нужно, во-первых, понять в том свою выгоду и, во-вторых, обрести способности и навыки быть в новом качестве.

/ Если же изменения означают потерю личных доходов, статуса или удобств, непременно последует сопротивление людей.

Преимущества и клиенты: / Сущность преимущества заключается не только и не столь в опережающем внедрении новаций, сколько в том, чтобы выразительнее и выгоднее по сравнению с конкурентами преподнести потребителям то, что есть и у Вас, и у конкурентов.

/ Конкурентное преимущество для компании должно одновременно быть преимуществом для клиента.

/ Преимущества прямо или косвенно должны быть связаны с потребностями клиентов.

/ Преимущество, не связанное как-либо с потребностями клиентов, является мнимым.

/ Конкурентные преимущества должны быть материализованы, доноситься до сознания клиентов и позитивно оцениваться ими, в противном случае преимущества окажутся нереализованными.

/ Преимущества окажутся мнимыми, если они хотя бы косвенно не связаны с потребностями, запросами и ожиданиями Потребителя.

/ Преимущество тем сильнее, чем отчетливее оно материализовано, то есть облечено в форму маркеров, используемых персоналом, осязаемых факторов, рассчитанных на восприятие и позитивную оценку клиентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ПРЕДЛОЖЕННЫЕ АВТОРОМ

985

<< | >>
Источник: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». Санкт-Петербург. 2009

Еще по теме САМООЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ ВНУТРЕННЕГО И ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА:

  1. ПРЕИМУЩЕСТВА ВО ВНУТРЕННЕМ МАРКЕТИНГЕ
  2. СОДЕРЖАНИЕ ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА
  3. ДОКУМЕНТНО-ИНФОРМАЦИОННОЕ ОСНАЩЕНИЕ ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА
  4. X ДОКУМЕНТНО ИНФОРМАЦИОННОЕ ОСНАЩЕНИЕ ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА
  5. Преимущества программ глобального маркетинга
  6. ПРЕИМУЩЕСТВА В СФЕРЕ ВНЕШНЕГО МАРКЕТИНГА
  7. 3.4.9. Внутренний маркетинг
  8. 1.2.3. Структура внутреннего маркетинга
  9. ЧТО «ДЕЛАЕТ» ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ
  10. Глава 1.2. Внутренний маркетинг
  11. Задание 1. Организация внутреннего маркетинга на предприятии
  12. Самооценка и цели
  13. Определение понятия самооценки
  14. 4.4. Формирование адекватной самооценки работников и уверенности в себе
  15. Разработка системы самооценки