<<
>>

ПРЕИМУЩЕСТВА ВО ВНУТРЕННЕМ МАРКЕТИНГЕ

Строя солдатам новые шинели,

Не забывайте, чтобы они пили и ели.

Козьма Прутков

Напомним читателю, что во внутреннем маркетинге происходит специфический обменный процесс. Его субъекты — владелец бизнеса (или персона, осуществляющая руководство фирмой, клиникой от его имени) и коллектив сотрудников.

Первый субъект создает второму различные условия для успешной деятельности и достижения требуемого качества в работе — условия труда и возможности для повышения профессионального уровня, психологический климат в коллективе, предоставляет льготы и т.п. А взамен от сотрудников надо получить определенную отдачу — денежную выработку, качество лечения и сервиса, увеличение потока потребителей услуг, их положительные отклики и прочие свидетельства достижения желаемых результатов деятельности Управляемой Системы.

Преимуществом перед конкурентами обладает клиника, которая создает для своих сотрудников более эффективные и более разнообразные предпосылки, позволяющие работать с конкурентоспособными количественными и качественными показателями.

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

919

В сфере внутреннего маркетинга могут реализоваться различные преимущества клиники, которые косвенно связаны с потребностями пациентов:

• система управления отношениями с персоналом;

• приведение штатного состава сотрудников в соответствие с функциональным состоянием предприятия;

• перспективная стратегия развития персонала;

• правильная кадровая политика;

• совместное обучение персонала по единой программе.

V Система управления отношениями с персоналом Система управления отношениями с персоналом (Personal Relation Management) охватывает все направления и аспекты работы, проводимой в компании в целях постоянного повышения качества и стабилизации кадров.

Наличие системы управления персоналом является наиболее ценным конкурентным преимуществом во внутреннем маркетинге, поскольку все ее составляющие имеют выход на потребности пациентов — создают предпосылки для их удовлетворения. Personal Relation Management (PRM) осуществляется в пяти основных направлениях, каждый из которых включает несколько аспектов:

1. Прием и подготовка кадров к работе:

• отбор;

• начальное обучение;

• стажировка на рабочем месте;

• адаптация в коллективе;

• аттестация.

2. Формирование ценностно-ориентированного единства членов коллективов:

• внедрение философии коллектива в жизнь подразделений;

• создание и укрепление корпоративной культуры;

• повышение уровня лояльности сотрудников к фирме;

• проведение корпоративных мероприятий.

3. Повышение качества персонала:

• создание и усовершенствование регуляторов поведения сотрудников — должностных обязанностей, стандартов обслуживания клиентов, инструкций;

• разработка и усовершенствование методов мотивации и стимулирования сотрудников;

• контроль за работой персонала;

• переаттестация кадров;

• управленческий рост (продвижение по служебной лестнице);

• профессиональный рост.

920

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

4. Создание условий для эффективной и творческой работы:

• изучение потребностей членов коллектива;

• выявление факторов, негативно влияющих на профессиональный рост, качество работы и психологическое состояние сослуживцев — организация производства, оснащение рабочих мест, наличие технологий, климат в коллективе и др.;

5.

Оценка деловых и межличностных отношений:

• состояние и эффективность отношений по вертикали «начальник — подчиненный»;

• состояние отношений по горизонтали — между членами коллектива, принадлежащими к одному уровню производственной иерархии.

Создание полной и эффективной системы РЕМ — задача не из легких; с ней могут справиться профессионалы, обладающие обширными современными знаниями, силой воли и творческим мышлением. Практика показывает, что в большинстве случаев отделы персонала работают на уровне отдела кадров. Преимуществом в сфере PRM не может похвастаться ни одна из известных нам крупных стоматологических фирм. Можно констатировать лишь отдельные удачные фрагменты системы PRM, например, некоторым крупным клиникам удается наладить профессиональный отбор кадров, начальное обучение, стажировку новичков. В единичных случаях в клиниках проводятся аттестации кадров своими силами с последующим присвоением внутренних категорий, повышением зарплаты или процента от денежной выработки.

Хуже всего обстоит дело с формированием ценностно-ориентированного единства членов коллективов. Во многих клиниках господствует несозидательная философия и упрощенные представления о корпоративной культуре. Лояльность часто рассматривается как отсутствие центробежных устремлений, хотя преданность фирме — гораздо более емкое психологическое понятие.

Лояльность к компании возможна при условии удовлетворения потребностей как ее владельца, так и сотрудников.

Недостаточно усилий предпринимается по созданию условий, способствующих повышению эффективности в работе, формированию позитивного психологического климата. Во многих клиниках отмечаются скрытые или явные конфликты между руководителями и подчиненными.

В то же время следует понимать, что любое достижение в управлении персоналом всегда является преимуществом клиники по сравнению с конкурентами, у которых система PRM действует хуже.

V Соответствие штатного состава сотрудников функциональному состоянию предприятия Функциональное состояние предприятия — это такой режим его жизнедеятельности, который обеспечивает наиболее эффективные результаты — экономические, маркетинговые, управленческие, психологические.

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ КЛИНИКИ

921

При тех или иных проявлениях дисфункциональное™ управляемая система дает сбои, снижает коэффициент полезного действия. Одинаково убыточно иметь в клинике как избыток, так и дефицит кадров. В первом случае неизбежен перерасход денег по статьям оплаты труда лишних работников, появляется угроза снижения интенсивности труда членов коллектива, возможны конфликты между теми, кто работает больше, и теми, кто «бьет баклуши». Управляемая Система постепенно дистабилизируется, что со временем отразится на ее конкурентной способности и интересах потребителей.

В случае отсутствия нужного количества бизнес-единиц (прежде всего врачей, зубных техников) вероятны финансовые недоимки, которые образуются в результате невозможности зарабатывать за счет оказания востребованных услуг. При дефиците кадров вспомогательных и управленческих служб есть угроза не только снижения доходов, но и развала Управляемой Системы.

Что происходит на практике?

Одни частные современные стоматологические организации подвержены негативному влиянию «раздутых штатов» сотрудников офиса, а другие терпят убытки из-за того, что не могут набрать оптимальное количество врачей, медсестер, зубных техников и администраторов.

Преимущество перед конкурентами останется за Вашей клиникой, если в штате нет тех, без кого вполне можно обойтись, но есть все те, от кого зависит функциональное состояние предприятия, его способность работать с максимальной прибылью в имеющихся условиях

Но если бы все было так просто: лишних людей не нанимай, а необходимых — скорей зачисляй в штат. Неумелое бизнес-владение обязательно приведет Вас к состоянию неконкурентоспособности. Рассмотрим типичные ситуации.

Многие клиники сегодня разрастаются, превращаются в фирмы, организуют новые подсистемы управления — снабжения, технического обслуживания, диагностики, маркетинга, сервиса. Вводятся новые штатные единицы — психолог, офис-менеджер, менеджер по сопровождению У1Р,менеджер по рекламе и PR, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом (HR-менеджер), менеджер по продвижению услуг. На векторе подъема и расширения Управляемой Системы у некоторых владельцев бизнеса дух захватывает и начинает кружиться голова от модных должностей, в своих названиях включающих иностранное словечко «менеджер». Хочется попасть в струю организационных инноваций и открыть в фирме еще один отдел или целый департамент. Всем создай рабочее место, каждому поставь компьютер и начисли приличную зарплату. И вот уже появилось тяжелое финансовое и организационно-управленческое бремя под названием «раздутые штаты» — система стала негибкой, неуправляемой конфликто-генной и... неконкурентоспособной.

Поскольку на новые вакансии трудно найти хороших профессионалов, срабатывает закон «раздутого менеджмента» — чем больше в Управляемой Системе менеджеров, тем ниже ее эффективность.

922

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

Вот другая крайность. В клинике пять кресел, хорошая загрузка врачей разных специализаций, а за стойкой в холле — один администратор с 8 и до 22 часов. Этакий четырехрукий и пятилиций танцующий Шива — по телефонам отвечает; новых пациентов к врачам записывает; клиентам, пришедшим на консультацию, договор подписать вручает; вторичному пациенту «бегло» улыбается и кивком головы приглашает в кабинет; ближе к концу смены отчеты составить надо и выручку подсчитать... Хозяин клиники экономит расходы и дополнительного администратора не нанимает. О каком конкурентном преимуществе здесь можно говорить? Оно невозможно по причине несоответствия штатного расписания функциональному состоянию клиники.

Несвоевременное введение в штаты стоматологов узких специализаций также приводит к дисфункциональности клиники. Есть спрос на пародонтологическое лечение, зубную имплантацию, детского стоматолога, ортопеда, но владелец бизнеса продолжает «выжимать соки» из кариеса и эндодонтии. Преимущество остается за клиникой, которая своевременно стала многофункциональной.

V Перспективная стратегия развития персонала Стратегия развития персонала — это концепция и соответствующие ей средства, позволяющие усовершенствовать отбор, начальное обучение, адаптацию, мотивацию, мониторинг и аттестацию (переаттестацию) кадров.

Правомерно различать такие стратегии:

• осуществляемые планомерно или стихийно;

• постоянно или временно действующие;

• ближайшего времени или отдаленного будущего;

• направленные на повышение или стабилизацию достигнутого качества отбора, обучения, адаптации, мотивации, контроля и аттестации персонала;

• затратные, малозатратные или беззатратные;

• делающие ставку на развитие имеющихся человеческих ресурсов или на привлечение новых сотрудников — путем активной перекупки (переманивания) кадров от конкурентов или пассивного найма сотрудников из других клиник и фирм.

Преимущество Вашей клиники постепенно проявится, если стратегия развития персонала будет осуществляться планомерно, сочетать ближайшие и отдаленные цели, будет направлена на повышение достигнутого качества персонала при помощи различных средств, будет малозатратной и неагрессивной в плане перекупки кадров у конкурентов.

Однако только наличие стратегии развития персонала не дает возможность реализовывать преимущество на практике. Важно стратегию превратить в адекватный процесс отбора, подготовки контроля и аттестации персонала. Обычно наблюдаем такую картину: стратегия развития персонала в клинике отсутствует, а процесс управления развитием персонала подменяется серией текущих меропри

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

923

ятий: изучили личное дело претендента на должность, провели собеседование, приняли решение о приеме на работу, послали на стажировку, а в завершении пришли к заключению — оставляем на работе или предлагаем покинуть клинику с формулировкой «не прошел испытательный срок».

"^Правильная кадровая политика

Обладает ли Ваша кадровая политика конкурентным преимуществом? На этот счет существует два известных критерия: во-первых, из клиники мало кто увольняется по собственному желанию (за исключением сугубо личных обстоятельств); во-вторых, работать у Вас хотят многие и потому к Вам переходят от конкурентов хорошие специалисты. — Не правда ли идиллическая картина?

Ситуация в частной стоматологии не столь утешительная, скорее наоборот. Отмечается усиливающаяся тенденция постоянного движения кадров: из наиболее сильных фирм врачи, администраторы и ассистенты перекочевывают к ближайшим конкурентам, кое-кто здесь не задерживается и через некоторое время вновь меняет место работы. На повестке дня, как нам кажется, усиление центростремительных и центробежных потоков среди зубных техников.

Некоторые аспекты кадровой политики имеют разную ценность для увольняющихся сотрудников и для тех, кто приходит на их место. Кандидаты на вакантные должности в крупной фирме обычно говорят, что их привлекает возможность профессионального роста и получения новых знаний, наставничество, присвоение внутренних категорий врачам, ассистентам, администраторам. А для тех, кто уходит из фирмы, важнее всего существенное повышение зарплаты, хороший психологический климат, более нравственные отношения, ожидаемые в новых условиях труда. Не секрет, что радужные перспективы часто не оправдываются, и это побуждает сотрудников продолжать поиски иного места работы. Такова жизнь.

Мы полагаем, что наметившиеся «миграционные» тенденции отражают не только всеобщее стремление людей всегда искать что-то лучшее. Частота, с которой персонал меняет место работы, больше зависит от искажений в области кадровой политики, которые обусловлены как объективными, так и субъективными факторами.

Кадровая политика станет преимуществом клиники в том случае, если будет строиться с учетом лучших показателей и недостатков кадровой политики конкурентов.

С одной стороны, важно знать и понять, за счет чего конкуренты в той или иной степени стабилизируют и привлекают кадры — действуют материальные стимулы, определенная мотивация, открываются перспективы профессионального роста, имеет место благоприятный внутренний психологический климат или сказываются гуманные отношения по вертикали и т.д. С другой стороны, представляют интерес различные негативные факторы, провоцирующие текучесть кадров у ближайших конкурентов. Как их выведать, чтобы исключить из своей практики?

924

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ

Конечно, какая-то разведка на сей счет проводится, хотя в таких случаях должна применяться процедура бенчмаркинга. Опыт показывает, что о кадровой политике у «соседей» по рыночному сектору хотят знать одно: сколько они платят врачам, ассистентам и администраторам. Но этого явно не достаточно для формирования преимущества в кадровой политике.

Отмечается также и такая закономерность: клиники-лидеры стоматологии позже, чем конкуренты, повышают зарплату (проценты выработки) своим специалистам. Это приводит к оттоку кадров. Конкуренты понимают, что имеет смысл переманивать докторов более высокой зарплатой. Это оправдано, потому что врач «приводит» за собой своих пациентов, тем самым гарантируются доходы. Таким образом, за «эмиграцией» специалистов следует отток пациентов.

Выгодно также «перекупить» хорошо подготовленного ассистента или администратора — они сразу же дадут требуемое качество работы без затрат денег на обучение и времени на вхождение в производственную роль.

Напрашивается наивный вопрос: не лучше ли своевременно повышать оплату труда своим специалистам, чтобы не дарить их опыт и потенциалы конкурентам?

Конечно, надо повышать уровень зарплаты ценным кадрам. Скупой платит дважды. В таком случае, почему некоторые владельцы бизнеса, руководители отдела персонала поступают иначе?

Одна из причин нам известна: недальновидные топ-менеджеры и эгоистичные хозяева полагают, что сотрудники будут держаться за престижную, раскрученную фирму — она им якобы дороже денег. При наличии слабых конкурентов такая мотивация возможна: действительно, мало кому хочется уволиться из приличной фирмы и перейти в клинику, где нет современных технологий, где лечится менее состоятельный пациент. Но в условиях сильной конкуренции среди стоматологических клиник (а она сегодня такая) сотрудник, принимая решение о смене места работы, не рассуждает о таких вещах, как престиж фирмы, ее раскрученный брэнд, количество лет успешного пребывания на рынке услуг. Все это высокие материи. Он думает о насущном. Например, известно, что врач в подобной ситуации взвешивает, прежде всего, такие обстоятельства: какие цены на услуги в клинике, куда он намерен уходить, останутся ли с ним его пациенты, как руководство клиники относится к сотрудникам.

Конкурентоспособная кадровая политика предвосхищает тенденции на рынке кадров: какие специалисты станут более дефицитными; какое количество претендентов на должность врачей, ассистентов, администраторов следует ожидать в перспективе; какова будет рыночная стоимость специалистов того или иного уровня.

Как Вы думаете, ситуация на рынке стоматологических кадров в ближайшей перспективе улучшится? Появится возможность свободного выбора лучших среди лучших? — Вряд ли.

В условиях неутешительного прогноза развития рынка стоматологи

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

925

ческих кадров Ваше преимущество будет заключаться в том, что Вы очень бережно относитесь к имеющимся кадрам и разработали систему мероприятий по устранению центробежных настроений. Помните: на месте достойного сотрудника может оказаться некто менее отвечающий интересам клиники.

Кадровая политика включает разработку документов, регулирующих поведение персонала, — должностных обязанностей, стандартов взаимодействия с клиентами и сослуживцами, алгоритмов исполнения предписаний. Конкурентную способность Вашей организации обеспечат не только наличие таких документов, но и их качество: логичность, четкость изложения, доступность для понимания. А главное — регуляторы поведения должны быть приняты персоналом. Нередко их содержание и форма вызывают сопротивление со стороны исполнителей. Возможно, наша мысль покажется спорной, тем не менее мы утверждаем:

Правило, регулирующие поведение, должны быть комфортными для

персонала.

V Совместное обучение контактного персонала по единой программе

Такая форма обучения позволяет врачам, ассистентам, администраторам и офис-менеджерам овладеть корпоративными целями, знаниями и умениями, использовать единые стандарты во взаимодействии с пациентами. В результате достигается синергический эффект команды, осязаемый клиентами и поднимающий коллектив клиники на более высокую ступень проявления ценностно-ориентационного единства.

Обычная практика обучения кадров иная — повышение квалификации сотрудников осуществляется «поиндивидуально» или, в лучшем случае, в профессиональных группах: раздельно получают информацию врачи, администраторы и ассистенты. Традиционные методы освоения знаний и навыков, естественно, не утратили своего значения. Но когда возникает задача существенно повысить уровень качества лечения и сервиса, то логика диктует целесообразность овладения едиными целями, общим тезаурусом (словарным запасом, багажом знаний) и наиболее результативными приемами воздействия на клиентов. Многие владельцы стоматологического бизнеса стали включать именно такую модель обучения персонала в ближайшие или перспективные планы клиник.

В этом месте нужно сделать важное примечание. В крупных фирмах, где есть клиники разного класса — люкс (элит), VIP, стандарт (эконом-класс) совместное обучение персонала — особо актуальная задача, которую надо решать грамотно. Дело в том, что программы совместного обучения в ряде аспектов должны быть подчеркнуто специализированными.

Стилистика взаимодействия персонала с пациентами клиник разного уровня — начиная с дресс-кода и кончая послепродажным сервисом — должна иметь четкие отличительные признаки.

926

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

В противном случае мы получим эффект нивелирования «классовых различий», когда в любой клинике персонал носит унифицированную форму, использует одинаковые средства обращения к пациентам, в том числе памятки, буклеты и т.п. Добавим к этому безликие интерьеры, чай в пакетиках и растворимый кофе и мы получим примитивный фирменный стандарт. Пациент смотрит на вездесущую одинаковость и думает: «Чем же отличаются клиники того или иного класса? Почему в них разные цены?».

Уж если это клиника элит, то основной ее признак — изысканность. Мы сознательно отказываемся в данном случае от термина «эксклюзивность» (исключительность), поскольку он в русском языке многозначен: исключительность, как известно, бывает в позитивном и негативном смысле, экстравагантной и шокирующей. (В американском варианте exclusiv— отличный, первоклассный).

ПРЕИМУЩЕСТВА В ИНТЕРАКТИВНОМ МАРКЕТИНГЕ

«... причина того, что мы не угодили клиенту, не в том, что нас обошел конкурент, а совсем наоборот: конкурент нас смог обойти, т.к. мы не смогли угодить клиенту и удержать его».

С. Луговая, ректор Центра менеджмента «Новое Движение» (Москва)

Главная задача маркетинга взаимоотношений, как было уже отмечено, состоит в том, чтобы продемонстрировать реальное качество услуг — оказания стоматологической помощи и сервиса. Все участники передней линии стараются убедить пациента в том, что выбор клиники и стоимость услуг оправданы, что персонал работает профессионально, ответственно, с полной отдачей, проявляет внимание, заботу и уважение.

Преимущества Вашей клиники могут заключаться в следующем:

• в создании эффективной системы по удержанию клиентов;

• в продуманной организации каждого этапа прохождения пациентом тренда от «входа» до «выхода»;

• в умелой демонстрации технологической оснащенности клиники;

• в овладении современными персонал-технологиями.

Y Система мероприятий по удержанию клиентов Преимущество системы удержания клиентов заключается в том, что усилиями коллектива Вы умеете создать все условия, при которых случайный или одноразовый потребитель услуг постепенно превращается в постоянного приверженца Вашей клиники.

Вы взялись за решение сложной задачи — выстраивание долговременных доверительных отношений с клиентами с целью достижения стабильного бизнеса. Вы могли бы поставить перед собой простую цель — получение сиюминутной

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

927

максимальной прибыли с минимальными затратами. Именно так поступает иной ближайший конкурент. Но Вы умнее и дальновиднее. Сегодня вкладываете дополнительные усилия в качество услуг и даже готовы пойти на некоторые материальные уступки клиенту, чтобы завтра он стал постоянным, а затем лояльным и активно привлекал в клинику своих знакомых и близких.

Чтобы создать систему мероприятий по удержанию клиентов, Вам надо:

• подойти к решению задачи с научных позиций — иметь программу, сформулировать цели, обеспечить сбор объективной информации о клиентах, анализ и обобщение данных;

• корректно представлять себе динамику состояний «среднего» потребителя, стадии которые он проходит с участием персонала, взаимодействуя с клиникой;

• вооружить контактный персонал информационными и психологическими средствами воздействия на пациентов, чтобы врачи, администраторы, ассистенты, офис-менеджеры — каждый на своем месте способствовал удержанию пациентов в клинике на этапах тренда от «входа» до «выхода».

Центром приложения усилий становится связка «персонал-клиент». Рассмотрим это положение подробнее.

Тренд пациента в клинике от «входа» до «выхода» — это процесс преобразования его состояний как потребителя услуг. Будем различать следующих реальных пациентов: ? впервые обратившиеся; / повторно обратившиеся; / постоянные, которые могут быть такими:

- частично или полностью удовлетворенными,

- доверяющими,

- лояльными.

Процесс «трансформации потребителя» из впервые обратившегося в лояльного начинается, как мы знаем, когда пациент стал непосредственно взаимодействовать с клиникой, а завершается на этапе послепродажного сервиса. Если пациент выбрал Вашу клинику окончательно и бесповоротно, контакты могут продолжаться в течение очень длительного времени. Таков, условно говоря, эволюционный путь развития состояний потребителя. Естественно, пациент «превратившийся» из одноразового в постоянного, не должен пожалеть о своем решении. Персонал, участвующий в интерактивном маркетинге, всеми силами старается оправдать его ожидания, представить «товар лицом» — продемонстрировать фактическое качество лечения и сервиса.

. / Впервые обратившийся потребитель. Вряд ли в клинику его привело простое любопытство, очевидно, появилась какая-либо стоматологическая проблема. Однако первичное обращение, как известно, имеет разный результат — либо заканчивается покупкой услуг, либо нет. Обращение в клинику может ограничиться как угодно — звонком к администратору, записью на консультацию

928

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

без явки, посещением консультации, получением одноразовой услуги или завершиться выполнением всего рекомендованного плана лечения.

Толково организованная система удержания пациента позволяет контролировать его умонастроения и получать статистики по каждому результату обращения:

• количество звонков в клинику от потенциальных пациентов;

• процент пациентов, записавшихся на консультацию, от числа позвонивших;

• процент явившихся на консультацию пациентов от числа записавшихся;

• процент пациентов, оставшихся на лечение, от числа посетивших консультацию;

• процент выполнения оставшимися рекомендованного плана.

Такие статистики получить легко, ими обычно ограничиваются маркетинговые обследования первичных пациентов. Этого не достаточно.

Для управления потоком впервые обратившихся необходимо знать, кто и почему отсеивается на каждом этапе пребывания в клинике. Нужную информацию можно получить от пациентов, от контактного персонала и по результатам наблюдений.

/ Повторно обратившийся потребитель. Надо полагать, что в условиях серьезной конкуренции пациент еще раз обращается в клинику не только потому, что возникла новая проблема. Вероятнее всего он действует под влиянием позитивных впечатлений от прежнего визита. По крайней мере, положительные впечатления перевешивают негативные. Система мероприятий, направленных на удержание пациентов, предполагает получение ответов на такие вопросы: во-первых, что способствовало возвращению пациентов и достаточно ли это мощные стимулы; во-вторых, почему пациенты не обращаются повторно — низкое качество лечения или сервиса, завышенная стоимость услуг, неприятие стиля работы персонала, отставание клиники от потребительской компетенции обобщенного пациента или неумение учитывать притязания отдельных личностей. Возможно, в чем-то Вас опередили конкуренты — в чем именно?

Для изучения обстоятельств, способствующих или противодействующих вторичным обращениям, необходимы специальные обследования — интервью, опросы по почте, анкетирование. Ценную информацию могут сообщить представители контактной линии, если их мнения будут выявлены при помощи стандартизованных методов и грамотно обобщены.

Результаты телефонных опросов по обратной связи с пациентами показывают, что они не обращаются в клинику повторно вследствие трех основных причин: не устраивает качество лечения, высокая стоимость, не сложились отношения с врачом. При этом довольно часто оценки респондентов эмоционально окрашены и звучат в духе: «К вам я больше ни ногой!». Реже разочарование вызвано поведением администраторов; они, к сожалению, тоже вносят свою лепту в формирование негативных впечатлений о клинике.

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

929

Мы не являемся сторонниками репрессивных мер в отношении сотрудников, но если кто-либо неоднократно отбивал у пациентов охоту иметь дело с клиникой, он должен быть сурово наказан, вплоть до увольнения. Однако, если у Вас не действует обратная связь, Вы можете никогда не узнать о злостных нарушителях стандартов общения с клиентами. Чаще всего пациент, решивший больше не обращаться к Вам за помощью, не имеет возможности сообщить о своих впечатлениях. — Выполнил некоторую часть рекомендованного плана, и, что называется, хлопнул дверью.

Если бы он имел возможность поделиться с Вами впечатлениями, то в ответ на звонок оператора обратной связи Вы могли бы узнать, например, такое:

«Внешне все очень красиво, мило, а вот то, что надо было мне лечить, не лечили; и мне не захотелось больше посещать вашу клинику»;

«Лечилась у вас и мне не понравилось; были проблемы, больше не пойду. Два года назад была. Немного халатно отнеслись»;

«Очень огорчилась, когда врач сказала, что вместо протезирования, которое первоначально предполагалось, придется удалять передний зуб и устанавливать имплантат, и это грозит и второму зубу. Меня ничего не беспокоит и просто так расставаться с зубом не хочется. Меня это шокировало. Мне хотелось бы услышать мнение других ваших специалистов».

Если в клинике действует система удержания пациентов, то их негативные впечатления обобщаются, упреждаются и своевременно устраняются с участием руководителей, старших специалистов, консилиумов, экспертных комиссий. Главное — не оставить неудовлетворенного пациента без внимания, найти способ разрешить его проблемы усилиями персонала клиники.

/ Постоянный потребитель. Такое состояние получателя услуг может быть обусловлено разными обстоятельствами: пациент явно удовлетворен или имеет место борьба мотивов — что-то не устраивает, но решающее значение приобретает какой-либо фактор: месторасположение клиники, мастерство врача (врачей). В отзывах по обратной связи у постоянных пациентов выявляется определенная доля диссонантных впечатлений: не устраивает цена, неудовольствие вызывают администраторы, имеются претензии к сервису, интерьеру, но в то же время покоряет профессионализм доктора, и это побуждает терпеть отдельные недостатки в работе клиники. Приведем примеры на сей счет:

«Только из-за врача к вам хожу, берегите ценных сотрудников!». «Врачи очень хорошие, молодцы! Но хотелось, чтобы сделали ремонт в клинике».

«Девочки (администраторы) все замечательные, но, наверное, необязательно, когда сидит пациент, при нем бурно обсуждать свои вопросы».

«...Врач, у которого мы лечимся, — лучший в городе. Плохо, что возле вашей клиники нет парковки, возникают неудобства».

930

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ

Постоянные пациенты — неоднородный контингент. Их, по нашему мнению, правомерно разделить на четыре группы: / частично удовлетворенные; / полностью удовлетворенные; / доверяющие; / лояльные.

/ Частично удовлетворенные. Их оценки в адрес клиники и персонала сдержанные; высказываются отдельные пожелания и предложения, касающиеся улучшения качества лечения и сервиса. Не исключено, что при нарастании недовольства пациент покинет клинику. Чашу терпения может переполнить какой-либо негативный эпизод, случайность. Такое впечатление оставляют, например, вот эти высказывания пациентов по обратной связи:

«...При первом посещении мне травмировали губу; ее ушивали; шрам остался до сих пор. Пока хожу к вам».

«... Что касается врача Д., то с ним у меня все нормально. Но у меня были проблемы с другим доктором, но об этом я не хочу говорить».

/ Полностью удовлетворенные. Такие пациенты качественно отличаются от частично неудовлетворенных. Их умонастроения определяются под влиянием многих позитивных факторов, поэтому случайные нежелательные события, вероятно, не могут поколебать общее положительное впечатление о клинике. Все, что пациент считает позитивным, будет использоваться в качестве контраргументов при столкновении с отрицательными моментами. Полностью удовлетворенный потребитель становится постоянным и вряд ли польстится на услуги конкурентов, которые лучше только тем, что имеют цены ниже.

Пример из отзывов, полученных по обратной связи:

«...Меня полностью все устраивает, но есть один нюанс. Хотелось бы, чтобы соблюдалась точность приема. Нам приходилось неоднократно ждать, и не просто 10-15 минут, а по 30-40 минут».

/ Доверяющие. Как мы уже отмечали, о наличии доверия к клинике, персоналу или конкретному врачу свидетельствуют несколько показателей, которые должны проявляться совместно: пациенты готовы обращаться к Вам за стоматологической помощью всегда, когда в том появляется необходимость; они рекомендуют Вас друзьям и знакомым; считают оправданной стоимость предоставляемых Вами услуг; принимают стиль общения и работы персонала и, конечно, их в основном устраивает качество лечения и сервиса.

Таким образом, доверие — это индексный (многоаспектный) показатель. Выявить его можно только при помощи специальных исследовательских процедур, например проведения анкетирования, интервью, телефонных опросов, включающих соответствующие показатели.

/ Лояльные (фр., англ. loyal — верный, преданный). Эти пациенты в высшей степени благожелательно относятся к клинике (фирме). Их впечатления не ограничиваются профессионализмом или личным обаянием отдельного врача, выпол

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ КЛИНИКИ

931

няющего роль удерживающего якоря. Позитивное впечатление распространяется на всю деятельность клиники и персонала.

«Лояльный покупатель, — читаем у авторитетного Ф.Котлера, — покупает не только существующие товары, но и новую выпускаемую продукцию, хорошо отзывается не только о товарах, но и компании их выпускающей; не обращает внимания на конкурирующие фирмы и их рекламные кампании, менее чувствителен к уровню цен на товары; предлагает компании новые идеи, касающиеся товара и услуг». Добавим к сказанному: лояльный потребитель не акцентирует внимание на незначительных недочетах в работе, даже прощает персоналу ошибки или умеет их объяснить для себя, готов защищать честь сотрудников перед критиками и недоброжелателями.

Здесь уместно отметить, что некоторые маркетологи не обосновано ставят знак равенства между постоянными и лояльными клиентами. Для вывода о лояльности не достаточно принять в расчет выбор клиники и дистрибьюторство. Эти два фактора еще не свидетельствуют о преданности и благожелательности, в чем заключается лояльность.

Например, пациентка продолжает посещать клинику, но отзывы по обратной связи отнюдь не свидетельствуют о лояльности:

«... Я лечусь у Вас. Но все это уже вчерашний день. Я недавно вернулась из Швеции и могу сравнивать...».

Или такое замечание:

«...Мне очень нравится ваша клиника. Но первый врач лечил меня так, что второй все переделывал».

Лояльность пациентов к клинике, как говорится, в «чистом виде» — явление не столь частое, но очень приятное:

«...Я очень довольна этой клиникой. Сколько у вас лечусь, ни разу и ни в чем клиника не подвела. ...У вас — необыкновенное государство. Вы одна из немногих коммерческих структур, где все делается в правильном направлении. Атмосфера правильная в команде. Люди хорошие, вежливые все».

В нашем распоряжении имеется больше доказательств лояльности пациентов, проявляемой по отношению к отдельным врачам; реже лояльность адресуется клинике (фирме) в целом. Любовь, уважение и признательность специалистам высшего класса не имеет границ:

«...Я обожаю СВ. Это прекрасный доктор, который сделал для меня все возможное».

«Мой доктор очень хороший, перемещаемся по всем клиникам, чтобы лечиться именно у него».

«И.А. — лучший врач на планете земля! Если бы она уехала в другую страну, я бы все равно ездила только к ней, за любые деньги».

Наконец, пришло время сказать о выгодном потребителе, то есть пациенте, который в течение продолжительного времени приносит доход, превышающий издержки клиники по привлечению заказчика, продажам и сервису.

932

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

«В конечном итоге маркетинг есть искусство привлечения и удержания выгодных потребителей»

Ф. Котпер.

Выгодный потребитель может оказаться как удовлетворенным, так и неудовлетворенным, как доверяющим, так и недоверяющим. На первый взгляд, это нелогично: пациент платит большие деньги и в то же время проявляет недовольство, недоверие и недоброжелателен. Увы, поведение и установки многих людей часто находятся в состоянии противоречия, когнитивного диссонанса. Типичный случай: человек курит, хотя знает, что это вредно. Так и в нашей теме: пациент лечится в клинике, но это не свидетельствует о его удовлетворенности и привязанности. Вот иллюстрация — отзыв, полученный по обратной связи с помощью телефонного опроса:

«...Я сделал несколько коронок и заплатил немалые деньги, при этом само протезирование проходило с острейшей болью. Мне эта цена кажется дикой, в сравнении с объемом и качеством работы».

УОрганизация этапов тренда от «входа» до «выхода»

Возможности создавать конкурентные преимущества на этапах тренда пациента в клинике от «входа» до «выхода» по истине не ограничены. Любые Ваши творческие, упреждающие и смелые инновации, отвечающие интересам потребителя, могут возвысить Вас над партнерами по бизнесу. Убедимся в этом.

Этап контакта. С него начинается общение первичного пациента с клиникой. Ваши администраторы не медлят с ответом на позывные телефона; подняв трубку четко называют клинику; здороваются с учетом времени суток («доброе утро», «добрый день», «добрый вечер»); называют себя по имени.

На первый взгляд в такой презентации нет ничего особенного. Но попробуйте набрать телефонные номера нескольких стоматологических клиник и Вы поймете, что приведенная формула приветствия выгодно отличается от иных стилей общения. Можно долго ждать пока администратор подойдет к телефону; можно услышать равнодушное «алло» с последующей паузой, предоставленной пациенту для расспросов: «Куда я попал?». Когда бы Вы не позвонили, Вам могут сказать «Здравствуйте», вместо вежливого и изысканного приветствия с учетом времени суток. Редко кто из администраторов назовет себя по имени, показывая тем самым уважение к позвонившему и создавая таким простым способом предпосылку для дальнейших персонифицированных отношений. В подходящий момент можно обратиться к потенциальному пациенту с вопросом: «Как Вас зовут?». Так устанавливается адресный, теплый контакт.

Этап первичного информирования. Администратор показывает владение стоматологическими терминами и понятиями; при помощи специальных вопросов он корректно уточняет повод обращения пациента в клинику, чтобы сообщить четкую информацию об имеющихся возможностях устранения нарушений в полости рта, о логике образования стоимости услуг и обстоятельствах, с учетом которых врач будет определять гарантии. Цель администратора —

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

933

привлечь пациента на консультацию при помощи содержательной, адресной и убедительной информации. Так он готовит пациента к визиту в клинику. Вершина его мастерства — способность вовлечь пациента в диалог и вселить надежду на успешное решение проблемы.

Такое первичное информирование резко отличается от стиля работы регистратора, действующего по схеме: «вопрос — ответ», с готовностью произносящего заученное: «это я не знаю», «об этом сложно сказать по телефону», «приходите на консультацию — врач все расскажет».

Этап первичного взаимодействия в холле. Здесь пациента встречают радушно, относятся внимательно и с уважением. — Такова задача работника службы безопасности, гардеробщика, администратора, офис-менеджера, ассистента — все выдерживают предписанные стандарты встречи, сервиса и взаимодействия. В этот момент к пациенту приходит мысль: «Работает слаженная команда». На дальнейших этапах тренда надо выдерживать взятый стиль общения и закрепить преимущество. В ряде стоматологических клиник пока нет такого обученного персонала.

В первичном взаимодействии с клиникой пациент должен ознакомиться с несколькими документами и информацией, сопровождающей получение услуг. Среди них Договор оказания услуг; прайс-лист; положения о гарантия, скидках, лечении в кредит; проспекты, повествующие о клинике; буклеты по проблемам; анкета о здоровье. Ваше преимущество перед конкурентами может быть в том, что в клинике имеется полное документно-информационное сопровождение пациента; все отпечатано на хорошей бумаге, изложено хорошим и ясным языком, выдержано в едином издательском стиле. Пациент непременно заметит это и оценит должным образом.

Этап вторичного информирования — консультация. В чем здесь может проявляться преимущество? Заметьте, у большинства конкурентов, как показывает практика, консультации проводятся спешно, выявляются только жалобы и объективные данные, составляется план лечения. Повисают в воздухе без ответа важные вопросы пациента о стоимости, о гарантиях. Нередко стоматолог отделывается неопределенными фразами, вроде: «начнем лечение — потом скажу, что и как будем делать, сколько это будет стоить». Многое пациенту остается непонятным, с ним говорят на сложном профессиональном языке.

Вы можете построить вторичное информирование иначе, создав конкурентное преимущество. Сначала кратко скажите пациенту о содержании консультации, назовите ее узловые пункты. Выясните у пациента не только жалобы, но и пожелания; проведите осмотр в соответствии с полным клиническим алгоритмом, включая обследование головы, шеи, мягких тканей лица; покажите пациенту, как его общее здоровье связано с состоянием полости рта; включите его в обсуждение снимков; дайте логичное обоснование рекомендуемому плану лечения, исходя из субъективных и объективных показаний; затем согласуйте выполняемый план; не забудьте при этом договориться о сроках завершения работ; расскажите о том,

934

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

как будет определяться стоимость услуг при выполнении того или иного варианта лечения; обязательно разъясните, какие обстоятельства будете учитывать при определении гарантий. В заключении задайте вопросы: «Есть ли сомнения? Что надо пояснить дополнительно?». Действуйте четко, изъясняйтесь понятным языком, проявляйте интерес к информации, сообщаемой пациентом. (См. подробнее Том III).

Плохо, если пациент считает, что стоматолог не предложил ему лучший вариант лечения, которым располагает клиника. Пример из обратной связи по телефону: пациент с укоризной отмечает:

«На вашем сайте написано о лазерном лечении, как об очень прогрессивной технологии. А у вас в клинике я так поняла, что лазером пользуются очень мало. Его не предлагают, это лечение надо просить».

Возможно, лазерная методика не показана пациенту, а может быть, ее следовало обсуждать как альтернативу. Плохо то, что женщина решила, что о хорошем методе лечения надо просить. Преимущество клиники оказалось мнимым, и такой итог спровоцирован доктором.

Этап лечебного приема. Его конкурентное преимущество образуется, по крайней мере, в трех аспектах.

/ Во-первых, осуществляя процесс лечения, продолжайте информационную презентацию своей услуги. Делайте это адресно и умеренно, то есть принимая в расчет особенности пациента. Если перед Вами человек любопытный, желающий узнать побольше о сути лечения, достоинствах используемых технологий, говорите с ним на эти темы.

/ Во-вторых, многим пациентам (не только любознательным) уместно рассказывать о «невидимом» качестве лечения: к каким показателям Вы стремитесь, выполняя те или иные конкретные мануальные операции или технологические процессы, что получаете на том или ином этапе. Пускай пациент оценит Ваш профессионализм, ответственность и старание. Конечно, предварительно надо научиться демонстрировать «невидимое» качество работы на конкретных этапах лечения.

/ В-третьих, толково и подробно разъясняйте пациентам вероятные дискомфорта после анестезии и после конкретного проведенного лечения, например реставрация зуба, пломбирование каналов, пародонтологическое лечение и т.д. Когда дискомфорты упреждены по полной схеме, пациент переживает их легче, воспринимает как разумеющееся обстоятельство. Следовательно, оценивает Ваше внимание и заботу.

Этап послелечебных мероприятий.

Основное здесь:

• создание экспертной комиссии по приемке сложных и дорогостоящих работ, которая действует в обязательном порядке и по инициативе клиники, о чем клиент знает еще при планировании лечения;

• организация гарантийного обслуживания — включает объективное определение гарантий и их соблюдение, а также те или иные формы поддер

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

935

жания контактов и помощи клиентам после окончания сроков гарантий и сроков службы.

Клиника должна возлагать на себя обязанности по поддержанию постоянных отношений с пролеченными пациентами. Такая инициатива Исполнителя обеспечивает удержание подавляющего числа Заказчиков, если доведена до их сведения еще на этапах консультации и лечения.

Y Технологическое преимущество клиники Еще недавно эта проблема рассматривалась в аспекте времени — кто быстрее приобрел нечто новое — прибор, технологию, материал, — тот якобы имел превосходство над другими. Сегодня стало понятно, что время приобретения новации значительно сократилось, ближайшие конкуренты очень быстро приобретают то же самое. В такой ситуации технологическое преимущество будет за Вами при соблюдении сразу пяти условий:

• Вы имеете лучшее — прибор, технологию, материал;

• Вы овладели и по-настоящему умеете пользоваться тем, что приобрели;

• Вы умеете разъяснить пациенту, что дает ему данное приобретение в конкретном случае — при постановке диагноза, в процессе лечения или прогнозировании его результатов;

• Вы сумели материализовать инновацию, то есть сделать ее опредме-ченной, очевидной, осязаемой для пациента с помощью вербальных или невербальных маркеров;

• Вы получили обратную связь от своих специалистов об эффективности нового.

О чем свидетельствует практическая деятельность клиник? Современное, передовое приобретается, но врачи не обучаются пользоваться инновациями или осваивают приборы и технологии очень медленно и неглубоко. Главное — они не умеют продавать инновации пациентам, то есть использовать их в информационной презентации услуг; демонстрировать получаемое с их помощью качество диагностики или лечения; показывать дополнительные полезности, приобретаемые в результате покупки услуг. А если иные стоматологи рассказывают о нововведениях, то невнятно и неубедительно. Короче говоря, технологическое преимущество попадает в разряд нереализованных.

Причины разные:

• действует ложная установка — «главное купить новое, а там все пойдет само собой»;

• не отработана система опережающей подготовки персонала к работе с новым оборудованием и технологиями;

• врачей не обучают продавать инновации;

• отсутствует отработанная связь, проверяющая надежность схемы их внедрения и контроля за эффективностью использования.

936

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

V Внедрение современных персонал-технологий во взаимодействие с пациентом

Персонал-технология — это комплекс масштабных, долговременных мероприятий и методов, направленных на повышение эффективности управляемой системы за счет ее внутренних ресурсов.

Многоаспектность, охват различных звеньев управляемой системы и высокая результативность — таковы отличия персонал-технологий от разовых и узконаправленных методов организации труда, мотивации и стимулирования сотрудников или усовершенствования отдельных направлений их деятельности. Осуществление персонал-технологий посильно хорошо сыгранным командам специалистов в области менеджмента; вот почему эти технологии относительно редко используются на практике. По сути они являются внеконкурентной стратегией.

Овладение той или иной персонал-технологией создает клинике явное преимущество, которое трудно заимствовать и воспроизвести конкурентам.

Назовем некоторые весьма эффективные персонал-технологии, которые предстоит нам охарактеризовать более подробно на страницах второго тома «Психологии и менеджмента в стоматологии»:

• подготовка контактного персонала в области маркетинга и психологии активных продаж;

• векторное воздействие на пациентов;

• модули совместного действия персонала;

• обратная связь с пациентами.

Подготовка контактного персонала в области маркетинга и психологии активных продаж

Успешная реализации стоматологических услуг — важнейший показатель конкурентной способности клиники. Однако далеко не все владельцы бизнеса проводят работу в этом направлении, а те, кто предпринимает отдельные попытки, не всегда правильно понимают суть активных продаж. Почему-то задача ограничивается ролью врача. — Вот научим стоматолога больше, красочнее и убедительнее рассказывать пациенту о пользе предложенных услуг и тем самым активизируем продажи.

Чтобы осознать истинный объем и сложность поставленной проблемы, постарайтесь поразмыслить над следующими вопросами:

/ В чем заключается основная цель активных продаж стоматологических услуг? — В увеличении доходов клиники и врачей? В повышении рентабельности каждого кресла за единицу времени? В осуществлении рекомендованного пациенту плана лечения, составленного конкретным врачом или бригадой узких специалистов? В увеличении потоков клиентов и расширении числа добровольных дистрибьюторов клиники и лояльных пациентов?

/ Какой смысл Вы вкладываете в понятие «активные продажи»? — Манипу-ляторский, предполагающий «раскрутку» пациента на максимальный объем услуг

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ клиники

937

и преодоление его сопротивлений? Коммерческий, заключающийся в том, чтобы предложить клиенту самое дорогое? Гуманистический, в соответствии с которым Вы всеми силами стараетесь убедить пациента в необходимости лечиться по максимуму, чтобы гарантировать высокое качество жизни? Клинический, когда Вы агитируете пациента приобрести услуги, которые в первую очередь устраняют его проблему?

/ Когда осуществляются активные продажи? — На этапе PR и рекламы, в телефонном информировании пациентов о ценах и условиях оказания услуг, на консультации, в процессе лечения?

/ Кто является участником активных продаж? — Только врач или также администратор, ассистент, зубной техник, офис-менеджер, отдел маркетинга и рекламы?

/ Можно ли отнести к неодушевленным участникам продаж документно-информационные источники, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода? — Договор оказания услуг; анкету о здоровье пациента; информированные добровольные согласия на медицинское вмешательство; положение о гарантиях, действующее в клинике; буклеты по проблемам пациентов и памятки, вручаемые после лечения?

/ Какие методы используются в активных продажах услуг? — Информационная их презентация, убеждение, внушение?

Думается, Вы, уважаемый читатель, не дали ни одного отрицательного ответа на поставленные вопросы. Действительно, активные продажи предполагают разные цели, вбирают в себя разные смыслы, предполагают как одушевленных, так и неодушевленных участников, допускают разные методы воздействия на пациентов. Подход к активным продажам зависит от философии и корпоративной культуры коллектива клиники, а они могут быть прогрессивными и регрессивными. И все-таки...

Преимуществом обладает клиника, которая, стремясь увеличить доходы, рассматривает активность продаж в гуманистическом и клиническом смысле, решает эту проблему на разных этапах взаимодействия с потребителем, привлекает для этого максимальное количество одушевленных и неодушевленных участников, которые эффективно используют разные методы воздействия на клиентов.

Конкурентная позиция клиники ослабевает или вовсе утрачивается при таких обстоятельствах:

• если активные продажи возлагаются только на стоматологов — их этому обучают, им повышают нормы выработки, их контролируют, а прочие прямые и косвенные участники предоставления услуг при этом как бы остаются в стороне;

• если суть активных продаж сводится к повышению доходов клиники, а прочие показатели при этом не учитываются — оправданность стоимости услуг, увеличение числа постоянных, доверяющих и лояльных пациентов, удовлетворенность сервисом, качеством лечения и персонала;

938

ПРЕИМУЩЕСТВА клиники: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

• если активность продаж сводится к методам «втюхивания» того, что дороже и совсем не обязательно по клиническим показателям;

• если отклонения от клинических и гуманистических аспектов продаж негласно поощряются руководством, которого устраивает стратегия погони за рублем;

• если отсутствует обратная связь от пациентов о том, как осуществляются продажи;

• если отсутствует обратная связь от контактного персонала о том, способствует ли принятые в клинике стратегии, тактики, методы и сложившаяся общая атмосфера активным продажам.

Векторное воздействие на пациентов

Эта персонал-технология представляет собой систему организованного, целенаправленного и возрастающего информационно-психологического влияния на пациента по мере прохождения им тренда в клинике от «входа» до «выхода».

Участниками векторного воздействия являются персонал, а также документно-информационные источники — Договор, анкета о здоровье пациента, информированные добровольные согласия пациентов на медицинское вмешательство, положение о гарантиях, буклеты по проблемам пациентов. Одушевленные и неодушевленные участники вектора действуют в единой сцепке, по одинаковым правилам и достигают общие цели — увеличивают потребительский спрос пациента («разогревают» потребителя услуг); повышают его осведомленность о современных стоматологических услугах; укрепляют чувство психологической и правовой защищенности пациента; формируют впечатление «здесь лучше, чем у конкурентов»; работают под единым девизом: «Будьте нашим постоянным клиентом!».

Организация работы персонала по векторному принципу обеспечивает клинике яркое и трудно воспроизводимое конкурентами преимущество. Его создают синергические эффекты, возникающие на всех этапах предоставления услуг.

Модули совместного действия персонала

Модуль — это персонал-технологния, которая объединяет усилия персонала в определенном заданном направлении, поочередно или одновременно «подключает» к реализации поставленной цели участников передней линии, а в ряде случаев -документы и информационные источники, которыми оперирует персонал.

Наш опыт показывает, что уместно различать три типа модулей: качества отношений персонала с пациентами, достижений клиники и качества сервиса.

• Модули качества отношений персонала с пациентами:

«Личные имена» — модуль предписывает персоналу использовать имена (имена и отчества) в общении с пациентами и между собой с целью создания атмосферы сотрудничества и взаимного уважения.

Что СЧИТАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВОМ КЛИНИКИ

939

«Искренний интерес кпац иенту» — модуль рекомендует участникам передней линии различные способы и маркеры проявления радушия, заботы, внимания и уважения к пациентам.

«Индивидуализация пациента» — модуль показывает персоналу, каким образом можно уйти от конвейерного стиля взаимодействия с пациентами на разных этапах тренда от «входа» до «выхода» — первичное и вторичное информирование (консультация, консилиум), взаимодействие в холле, проведение лечения, расчет, обратная связь, отсроченное взаимодействие.

«Учет потребительской компетенции пациентов» — модуль направляет внимание контактного персонала на выявление у пациентов опыта потребителя платных услуг, проявляющегося в его ожиданиях, запросах, требованиях и притязаниях; содержит советы относительного того, как вести себя в соответствии с потребительским опытом пациента и добиваться позитивных его реакций.

«Привлечение и удержание пациентов» — модуль предписывает персоналу задачи и рекомендует психологические приемы влияния на пациентов, способствующие принятию им решения сделать выбор в пользу клиники и убеждаться в его правильности на всех этапах тренда.

«Постоянство пациента» — модуль объединяет усилия персонала передней линии в формировании у пациентов установки на «своего стоматолога».

«Формирование сети дистрибьюторов» — модуль обозначает цели и последовательность шагов контактного персонала, которые позволяют увеличить самозагрузку путем увеличения числа пациентов, добровольно распространяющих позитивную информацию о клинике, — ее технологических возможностях, профессионализме врачей, ассистентов и администраторов.

«Срочный заказ пациента» — модуль представляет схему информирования пациента об условиях выполнения заказа и установления связи с исполнителями (старший врач, стоматологи разных специализаций, лаборатория), когда необходимо оказать комплекс дорогих услуг в ограниченные сроки.

«Разрешение конфликтов с пациентами» — модуль знакомит персонал с алгоритмом преодоления и сглаживания конфликтных ситуаций.

• Модули достижений клиники:

«Информационнаяпрезентацияуслуг» — модульобъединяетусилияперсонала в демонстрации возможностей предлагаемой технологии или варианта решения проблемы пациента и указывает наиболее эффективные способы воздействия на пациента при помощи информационного и иллюстративного материала.

«Качество лечения» — модуль предписывает врачам, ассистентам, менеджеру, сопровождающему VIP, администраторам и офис-менеджеру определенную логику и средства демонстрации пациентам достоинств предстоящего, проводимого или осуществленного лечения.

«Позитивные перемены» — модуль предлагает персону правила демонстрации пациентам динамических изменений в клинике — появления новых технологий и материалов; усовершенствований в работе врачей, ассистентов и администра

940

ПРЕИМУЩЕСТВА КЛИНИКИ: МАРКЕТИНГОВЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ подходы

торов; введение документов, отражающих уважение к законам и правам потребителей услуг.

• Модули качества сервиса в медицине:

«Клиентоориентированный сервис» — модуль, в соответствии с которым все представители контактного персонала на всех этапах тренда учитывают особенности пациента как получателя услуг — его пожелания, предпочтения, личностные характеристики, стоматологический опыт, с тем чтобы в максимальной степени удовлетворить его потребности.

«Культура сервиса» — модуль предписывает персоналу правила поведения и маркеры, передающие высокий уровень собственной общей культуры, эстетичность и соответствие этикету.

«Оригинальный сервис» — модуль передает дух творчества коллектива клиники, поиск необычных решений в обслуживании пациентов на разных этапах тренда от «входа» до «выхода» — доклиническом, в клинике, после получения услуг.

• Модуль медицинский сервис в стоматологии — показывает, что, как и в каких случаях должен делать медицинский персонал, чтобы обеспечить комфорт пациенту на всех этапах оказания медицинской помощи.

Обратная связь с пациентами

Данная персонал-технология организует деятельность управляемой системы с учетом мнений потребителей услуг.

Информация, полученная в виде ответов на стандартизованную анкету, интервью, с помощью фокус-групп, опроса по почте или посредством включенного наблюдения, встраивается в систему управления персоналом и качеством услуг — лечения и сервиса. С помощью обратной связи осуществляется контроль за работой персонала, показателями качества, устанавливается планка достижений, появляется возможность повышать уровень профессионализма врачей, администраторов, ассистентов, офис-менеджеров, зубных техников, службы безопасности.

Обратная связь организуется в соответствии с теми или иными актуальными целями, которые могут периодически меняться (при этом соответствующим образом корректируется содержание методик, предназначенных для получения информации от пациентов).

Цели обратной связи могут быть такими:

— выявление мнений пациентов о качестве лечения, персонала, сервиса, технологиях;

— выявление «болевых точек» интерактивного маркетинга — общение с пациентами, исполнение персоналом информационной, рекламной, имиджео-бразующей, аналитической, стимулирующей функций;

— определение сильных и слабых сторон в работе контактного персонала (врачи, ассистенты, гигиенисты, администраторы, офис-менеджеры, служба безопасности);

НЕПРЕДВЗЯТАЯ ОЦЕНКА СВОЕЙ КЛИНИКИ

941

— определение ранга каждого врача по показателям деятельности, которые содержаться в анкете обратной связи (раздельно по блокам анкеты и обобщенно);

— определение рангов клиник, имеющихся в фирме, по показателям деятельности, фиксируемым посредством обратной связи (раздельно по блокам и обобщенно по итогам анкетирования);

— использование данных при аттестации персонала.

Результаты обратной связи позволяют корректировать деятельность управляемой системы в целом или отдельных ее звеньев. Для пациентов обратная связь является маркером проявления внимания, заботы и уважения. Они убеждаются в том, что клиника критически относится к своей работе, и в этом ее конкурентное преимущество.

Включение постоянной или периодической обратной связи в систему управления качеством лечения, персонала и сервиса свидетельствует о переводе клиники на рельсы маркетинга, сконцентрированного на интересах клиентов, а это — путь к успеху.

Все более популярной становится обратная связь с пациентами, устанавливаемая с участием контактного персонала. Представителям передней линии предлагается войти в роль клиента для сбора информации и фиксации его впечатлений. Ставится задача оценить различные аспекты предоставления услуг с точки зрения получателя: что влияет позитивно, а что отрицательно, где «слабые звенья» и «болевые точки», в чем заключаются критические события, каковы причины конфликтных ситуаций и как в них ведет себя клиент и персонал. Практика показывает, что в обратной связи такого рода персонал активно указывает на собственные ошибки.

<< | >>
Источник: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». Санкт-Петербург. 2009 {original}

Еще по теме ПРЕИМУЩЕСТВА ВО ВНУТРЕННЕМ МАРКЕТИНГЕ:

  1. САМООЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ ВНУТРЕННЕГО И ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА
  2. Преимущества программ глобального маркетинга
  3. ПРЕИМУЩЕСТВА В СФЕРЕ ВНЕШНЕГО МАРКЕТИНГА
  4. 1.2.3. Структура внутреннего маркетинга
  5. 3.4.9. Внутренний маркетинг
  6. ЧТО «ДЕЛАЕТ» ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ
  7. Глава 1.2. Внутренний маркетинг
  8. Задание 1. Организация внутреннего маркетинга на предприятии
  9. 107 . Каковы задачи и структура внутренних войск Министерства внутренних дел Российской Федерации
  10. 101 . Какова структура Министерства внутренних дел Российской Федерации и подчиненных ему органов внутренних дел
  11. Маркетинг как концепция рыночного управления 1.1. Основные понятия маркетинга
  12. Распределение обязанностей по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия
  13. Глава 3 Создание Министерства внутренних дел. Органы внутренних дел в первой половине XIX века