<<
>>

Из ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Нам осталось

Найти причину этого эффекта. Или, верней, дефекта, потому что Дефектный сей эффект небеспричинен.

В. Шекспир. «Гамлет»

Если сказать честно, ни разу не довелось иметь дело с коммерческой стоматологической организацией, где бы в полной мере была реализована корпоративная культура как средство идеологического управления коллективом.

А именно:

• чтобы четко были выписаны положения культуры;

• чтобы они были обсуждены и приняты членами коллектива;

• чтобы текст корпоративной культуры предлагался для ознакомления при поступлении на работу новых сотрудников;

• чтобы корпоративная культура выполняла основные свои функции;

• чтобы была разработана программа по ее внедрению и преодолению регрессивных явлений;

• чтобы желаемое соответствовало во всем реальному.

Есть все основания утверждать, что в современной отечественной коммерческой стоматологии корпоративная культура еще не реализована как подсистема управления коллективом.

Поэтому первый шаг на пути создания или усовершенствования культуры должен быть ОЦЕНОЧНЫМ. Владелец бизнеса, его ближайшие помощники, топ-менеджеры призваны честно ответить на вопрос: «Что представляет собой корпоративная культура, сложившаяся в коллективе?»

Вот что может выявиться, если учитывать итоги наших наблюдений и выводы некоторых консалтинговых центров:

/ В клинике (фирме) сложилась корпоративная культура, выстроенная руководителем (или владельцем) на основе его жизненного опыта, представлений о нравственности и нормах этикета.

Имеется в виду установленный факт:

Уровень корпоративной морали в срирме (клинике) не может быть выше морального уровня ее владельца.

Ситуация такова:

• обычно культура, созданная владельцем (руководителем), включает регрессивные элементы, и нередко они доминируют;

• сам руководитель (или владелец) организации не видит своей вины в негативных проявлениях культуры, даже если обращает внимание на ее дефекты;

• ближайшее его окружение не рискует делать замечания и корректировать обстановку, опасаясь потерять расположение хозяина или лишиться работы.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОММЕРЧЕСКАЯ СТОМАТОЛОГИЯ

179

/ Чем быстрее растет прибыль некоторых коммерческих организаций, тем ниже в них уровень корпоративной культуры.

Практика подтверждает справедливость афоризма:

Когда мы слишком толстеем, нас подстерегают неприятности.

С определенного момента финансового благополучия вступает в действие цепочка негативных следствий:

• начинается головокружение от успехов, завышение своих возможностей и достижений;

• утрачивается чувство самокритичности у владельца бизнеса и ближайшего его окружения;

• учащаются случаи нарушения норм этики и правил этикета по вертикали «руководитель-подчиненный»;

• нормой становится пренебрежительное отношение топ-менеджеров к остальным сослуживцам;

• содержание корпоративной культуры все заметнее сводится к коллективным развлекательным мероприятиям и социальному пакету.

• по каким-то причинам люди, безнравственные и нарушающие правила этикета, задают тон в компании.

Либо они чем-то устраивают босса, например, своей прогрессивностью, повышенной самоотдачей. Либо он зависит от них — поддался психологическому влиянию, «сгрузил» на них все руководящие обязанности. Либо его интересуют более важные проблемы. Либо просто устал от всего. Приближенные «к телу» понимают свою безнаказанность и потому не стесняются проявлять невоспитанность;

• нарушение этики и этикета со стороны высокопоставленных или избранных личностей постепенно становится нормой поведения для руководителей рангом ниже;

• через некоторое время демонстрируется недоверие к верхам со стороны рядовых сотрудников;

• в итоге резко снижается уровень их лояльности к фирме (клинике);

• фирма (клиника) приобретает дурную славу.

Худые вести не лежат на месте.

Русская поговорка.

/ Чем ниже уровень корпоративной культуры, чем больше в ней регрессивных элементов, тем отчетливее выражено стремление руководителей защитить сложившийся беспорядок вещей.

Проявляется это так:

• начальство все агрессивнее воспринимает критику в свой адрес;

• все активнее «выдавливаются» из коллектива работники, несогласные с негативными явлениями в организации;

• все настойчивее руководство проводит в жизнь девиз «Не выносить сор из избы»;

180

ИДЕОЛОГИЯ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

• все больше презирают тех, кто ушел работать к конкурентам или открыл свое дело. Их называют предателями, им стараются мстить, забывая о том, что свобода выбора — величайшее завоевание частного предпринимательства.

• культура, которую осуществляют приближенные «к телу» босса, — регрессивная. Обычно выявляется комбинация таких культур: «У нас все "О'кеи'», «Демагогическая», «Принудительная лояльность», «Разъединяющая»;

• в среде «активистов» действует принцип «Не дадим в обиду наших». Фактически они объединились, чтобы давать отпор тем немногим сотрудникам, которые высказывают критику, предлагают изменить сложившиеся стереотипы.

В результате анализа ситуации Вы придете к неожиданному выводу:

Оказывается, умные и порядочные одиночки, увы, содействуют тому, чтобы посредственные, завистливые и безнравственные люди объединялись и чувствовали свою силу.

/ В представлениях владельца бизнеса и персонала существует разная иерархия ценностей.

Вот пример, встретившийся нам в одной системе клиник крупного Уральского города. Хозяин утверждает, что на первом месте для него — имидж частного предприятия, на втором — коммерция, деньги. Главные врачи выражают интересы большинства сотрудников в иной последовательности. Прежде всего, полагают они, надо обеспечить хорошие доходы докторам, вследствие чего будет укрепляться имидж клиник.

Вряд ли рассуждения главных врачей отражают их истинное мнение. Думается, они прекрасно понимают, что укрепление имиджа клиники и материальные успехи предприятия в целом и каждого сотрудника — зависимые явления. Но почему-то не соглашаются с владельцем бизнеса. Пожалуй, в такой форме главные врачи сопротивляются каким-то более принципиальным воззрениям хозяина. За что-то хотят «наказать» его через проявления оппозиционности. По всей вероятности, они не согласны с существующей системой оплаты труда. Для них это актуальная проблема. Отсюда попытка скорректировать стратегию шефа.

В другой системе клиник мы зафиксировали еще один вариант проявления «идейных» разногласий. Владелец бизнеса призывает сотрудников настроиться на продажу услуг, на интересы потребителя. Главные врачи и доктора ведут свою линию и заявляют: они, дескать, обязаны заботиться о качестве лечения. Отсюда странное продолжение их логики: пациенты должны стоять в очереди, незачем проводить консультации по полчаса — «и так все понятно».

Но разве призыв «продавать услуги» противоречит стремлению обеспечить качество лечения? — Нет, конечно. Почему же коллектив не может придти к консенсусу? Потому, пожалуй, что между хозяином и работниками существуют более глубокие противоречия, которые находят выход в алогичных умонастроениях сотрудников.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОММЕРЧЕСКАЯ СТОМАТОЛОГИЯ

181

Вывод: Неприятие большинством членов коллектива бесспорных нравственных принципов и норм взаимодействия с потребителями может быть обусловлено подспудными причинами, в частности скрытыми недовольствами работников, неискренностью владельца бизнеса, ошибками менеджмента.

/ Нередко в корпоративной культуре действуют двойные стандарты.

Например, начальники считают для себя нормой критиковать подчиненных. Те же руководители возмущаются и подавляют критику в свой адрес, когда она звучит «снизу».

/ Обычно материальные потребности владельца бизнеса доминируют, а интересы членов коллектива (материальные и духовные) отодвигаются на второй план.

Результат:

• как мы знаем, это искажает суть корпоративной культуры — она призвана защищать одновременно потребности хозяина организации, работников и потребителей. По причине «перекоса» интересов субъектов бизнеса, культура теряет свою нематериальную силу и не способна выполнять роль идеологического инструмента в управлении коллективом;

• все отчетливее проявляется стремление сотрудников уйти в другие клиники, где к людям относятся иначе (хотя это может быть лишь предварительное впечатление). / Нравственные принципы и правила этикета проявляются в культуре

слабо, в то же время явственно выражена погоня за рублем. Следствия:

• интересы потребителей отодвигаются на второй план, растет число браков в работе врачей;

• сотрудники (прежде всего это касается докторов) чувствуют себя членами кооператива, а не лидерами на стоматологическом рынке.

/ Почти наверняка Вы обнаружите циркуляцию сплетен:

• люди охотно сообщают друг другу нечто неприятное о чем-то или о ком-то;

• затем сплетни обязательно движутся «вверх», «вниз», «по кругу».

Тот, кто сплетничает с вами, будет сплетничать и о вас.

Английская пословица.

• сотрудники, вхожие в кабинеты начальства, приносят ему сплетни под видом заботы о благополучии фирмы;

• сплетни выползают за пределы организации и тут ничего не поделаешь:

Что говорили на ухо внутри дома, то будет провозглашено на кровлях.

Евангелие от Луки, 12,3. / Чем экстенсивнее развивается организация, тем больше ей приходится привлекать новых сотрудников и тем выше вероятность принятия на работу людей, которые не соответствуют нравственным нормам и правилам этикета.

182

ИДЕОЛОГИЯ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Причины понятны:

• система отбора вынуждена понизить требования к «новичкам», в противном случае некому будет работать;

• во многих организациях отбор кадров вообще не предусматривает выявление таких показателей, как «зрелость личности», «правдивость», «чувство долга», «порядочность» и прочих нравственных качеств личности;

• постепенно происходит деформация коллективов, которые изначально, быть может, отличались более высоким нравственным потенциалом.

/ Чем больше сотрудников и департаментов в коммерческом учреждении, тем более необходима ему профессиональная консалтинговая помощь в выявлении и устранении негативных проявлений сложившейся корпоративной культуры. Дело в следующем:

• в организации, как было отмечено выше, интенсивно действуют механизмы защиты сложившихся стереотипов;

• те, кому положено формировать корпоративную культуру, либо не видят ее недостатков, либо скрывают их, либо не обладают должными профессиональными знаниями и умениями;

• существующие в коллективе группировки, сторонники и противники сложившегося уклада, обычно не могут найти консенсуса. В таких случаях только третья сторона способнаразрулить конфликт (и то не всегда). Итак, Вы искренне ответили на вопрос: «Что представляет собой корпоративная культура Вашей организации?». Не исключено, что вы придете к выводу о необходимости кое-что изменить или внести решительные коррективы в сложившуюся ситуацию.

Имейте ввиду:

/ Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, проводимый руководителями поэтапно в соответствии с четко разработанной программой.

/ Принудительное внедрение корпоративной культуры, а также жесткий контроль за соблюдением ее принципов не способствует ее принятию людьми.

/ Не следует резко критиковать, атаковать нападками недостатки или пытаться одним махом устранить негативную корпоративную культуру.

Такие меры могут предлагать приглашенные Вами консалтинговые фирмы или новоявленные топ-менеджеры, скажем, директор по персоналу или руководитель отдела внутреннего маркетинга. Им хочется показать свое Я. Это верный способ «вздыбить» общественное мнение и разделить коллектив на сторонников «за» и «против» управленческих инноваций.

Неперспективно устраивать из корпоративной культуры некий жупель — средство угрозы и давления на людей.

Не следует материально наказывать сотрудников, устраивать публичную «головомойку», угрожать увольнением за отступления от норм корпоративной

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОММЕРЧЕСКАЯ СТОМАТОЛОГИЯ

183

культуры. Особенно в тех случаях, когда культура признается лишь на словах, когда владелец бизнеса ей не следует, когда другим сходит с рук аморальность.

Люди — не крысы в экспериментальной установке, чтобы их бить током за ошибочные действия.

Формировать уважение к нормам коллектива надо при помощи позитивных стимулов, поощряя хорошие поступки. В противном случае корпоративная культура будет отторгаться людьми.

Если же проступок сотрудника серьезен, продиктован его жизненными ценностями и не вызывает разночтений, предложите ему добровольно покинуть Вашу организацию, не распуская сплетен о нем.

<< | >>
Источник: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». Санкт-Петербург. 2009
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Из ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ:

  1. 8.2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры
  2. 8.2.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
  3. § 2. Правовая культура: понятие и уровни, формирование, значение в правотворческой и правоприменительной деятельности, соотношение с нравственной культурой
  4. ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  5. Основные типы корпоративных культур
  6. О ПОНЯТИИ «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»
  7. 8.2.1. Составляющие корпоративной культуры
  8. 4.4. Инновационная корпоративная культура
  9. 8.2.5. Изменение корпоративной культуры
  10. РЕГРЕССИВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
  11. 8.2. Корпоративная культура и поведение организации
  12. 8.2.6. Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России
  13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  14. ПРОГРЕССИВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
  15. 3.2.4. Корпоративная культура
  16. Значение корпоративной (организационной) культуры
  17. ВАРИАНТ «КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ»