ПРАКТИКА ВНЕШНЕГО МАРКЕТИНГА

Ф. Котлер

Внешний маркетинг, как показано на рисунке, охватывает связи «Производитель» (в нашем случае клиника, ее владелец) — Клиент».

Внешний маркетинг — этот система мероприятий Производителя по изучению рынка, конкурентов и потребителей в целях продвижения конкурентоспособного ассортимента и качества товаров (услуг).

Внешний маркетинг вбирает закономерности, процессы и явления, возникающие между клиникой (ее владельцем, руководством, то есть идеологическим центром) и клиентом.

Логика внешнего маркетинга разворачивается по формуле:

Состояние внешней среды

Адаптация внутренней среды к внешней

Продвигаемый

Образ Качества Услуг

Соответственно в процессе внутреннего маркетинга решается три задачи:

• Изучение внешней среды;

• Определение параметров функционирования внутренней среды с учетом внешней;

• Продвижение к Потребителю преимуществ и достоинств внутренней среды, воплощенной в Образе Качества Услуг.

Задача первая: Изучение внешней среды организации.

Внешняя среда, или макросфера, — совокупность независимых от организации объективных факторов, определяющих ее состояние, возможности и результаты деятельности.

Основные факторы актуальной внешней среды: политика государства и местных властей в сфере бизнеса; особенности рынка товаров (услуг) и рабочих ресурсов; уровень развития, популярности и доступности отдельных средств массовой коммуникации для продвижения товаров (услуг); региональные особенности (численность, поло-возрастной состав и перспективы роста населения); специфика потребителей услуг (потребности, запросы, ожидания, материальные возможности, уровень стоматологической культуры).

В концентрированном виде внешнюю среду стоматологической фирмы

(клиники) составляют:

его состояние, незаполненные ниши, перспективы потребления товаров, услуг;

Рынок

Конкуренты - их наличие, сильные и слабые стороны, перспективы развития;

Потребители

их характеристики, реальные и потенциальные, удовлетворенные и неудовлетворенные потребности, запросы и ожидания.

48

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Внешняя среда, при относительной изменчивости, все же жестко «навязана» производителю услуг.

V Рынок

Современный стоматологический рынок — явление в чем-то уникальное.

Во-первых, он очень обширен и представлен тысячами частных и муниципальных стоматологических учреждений, оказывающих платные услуги. Их общее количество сравнимо с сетью продовольственных магазинов. Почти в каждом квартале на фасадах домов и рекламных щитах, в броской или едва заметной форме мы находим вывеску: «Стоматология».

Во-вторых, стоматология, как, пожалуй, ни одно из медицинских направлений интенсивно обогащается новыми технологиями, материалами, приборами. Если взять «среднюю» коммерческую клинику пятилетней давности, ее трудно сравнить с тем, что также в среднем мы видим сегодня.

В-третьих, на рынке стоматологических услуг функционируют клиники разного уровня — от узкоспециализированных и работающих по старым терапевтическим технологиям, до супер современных, выполняющих весь спектр услуг и обладающих новейшими методами лечения, вплоть до лазерных, использующих компьютерную томографию, внутриротовую камеру, мультипликационные способы планирования лечения, демонстрации его процесса и т.д. Наличие такого многообразия клиник позволяет клиентам, имеющим любой материальный достаток, получить платную стоматологическую помощь.

В-четвертых, многочисленность частных клиник разного уровня неизбежно приводит к очень большому разбросу показателей качества лечения. Любой специалист, включая посредственного, слабо подготовленного, может поступить на работу в платную клинику. Хорошо, если он получает от клиентов заслуженные деньги. Увы, платная стоматология стала «кормилицей» для докторов, чей профессиональный уровень вызывает серьезные нарекания со стороны заказчиков и продвинутых коллег.

Возможность браковать за счет Потребителя — одно из негативных последствий платной медицины.

В-пятых, на стоматологическом рынке отчетливо заметна «миграция» специалистов.

Наконец, как и любой рынок, стоматология находится в постоянном динамическом изменении. Это обязывает маркетологов внимательно отслеживать проявляющиеся здесь тенденции, строить прогнозы, с упреждением изменять стратегии и тактики. О. Харари, профессор университета Сан-Франциско, пишет: «Исследования рынка просто дают слепок с сегодняшних взглядов и сегодняшнего здравого смысла.

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

49

К реальностям завтрашнего дня из этого может не подойти ничего».

Чтобы выдержать конкуренцию или выйти в лидеры по тем или иным показателям, надо изучать так называемых ближайших конкурентов.

Ближайшие конкуренты — это производители, занимающие на рынке примерно равное положение по спектру и сбыту товаров (услуг), работающие на потребителя со сходными характеристиками (уровень запросов, доходов, пол, возраст) и осуществляющие продажи по близким ценам.

Общепризнано, что маркетинговые исследования конкурентов должны выяснить следующие их позиции: месторасположение, финансовые возможности, оснащение оборудованием, укомплектованность кадрами, профессиональный уровень специалистов, перечень предоставляемых услуг, сервисное обеспечение, применяемые технологий, гарантии качества, режим и график работы, ценовая политика, контингенты пациентов.

Более глубокий анализ деятельности конкурентов извлекает такие данные:

• философия коллектива и корпоративная культура;

• кадровая политика;

• система профессионального роста;

• материальные стимулы и средства мотивации сотрудников;

• показатели качества лечения;

• оплата труда различных специалистов;

• причины текучести кадров;

• наличие и состояние документов, регулирующих поведение контактного персонала (должностные обязанности, инструкции, алгоритмы);

• взаимоотношения персонала с пациентами, уровень сервиса;

• состояние документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода».

Как видим, объем необходимой информации о конкурентах весьма внушительный.

Как свидетельствуют данные исследования В. Ермолаева, почерпнутые нами в Интернете, руководители фирм, созданных в период 1998-2001гг., более склонны к анализу внешней среды — изучению конкурентов и потребителей, а руководители фирм, созданных до 1998 года, уделяют меньше внимания анализу внешней среды. По результатам исследования того же автора, руководители стоматологических фирм способны устно более или менее полно описать своих конкурентов — название, местонахождение клиники, сильные и слабые стороны, по сравнению со своей фирмой: подробно — 7,5%; приблизительно — 37,5%; не могут описать — 55%.

Недостаток информации о конкурентах, нежелание<ее собирать, говорит об отсутствии стратегии внешнего маркетинга как инструмента управления деятельностью стоматологических фирм.

50

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

«Без исследований, конечно, можно обойтись, если только вас не интересует результат».

М. Жванецкий.

Необходимость ориентации на конкурентов, знание их сильных и слабых сторон в целях усовершенствования собственной Управляемой Системы — аксиома Странными и в то же время наивными кажутся утверждения некоторых владельцев стоматологических клиник о том, что конкуренция отсутствует, что она существует где-то сама по себе. Либо руководители о ней знают, но в общем виде, и это не позволяет грамотно действовать на рынке услуг, развивать бизнес в соответствии с внешней средой.

Ректор центра менеджмента «Новое движение» С. М. Луговая в одной из своих публикаций делает попытку выразить некоторые варианты отношений руководителей стоматологического бизнеса к конкурентам. Приводится такой список высказываний о них:

• У меня нет конкурентов;

• Работаю сам по себе, другие меня не интересуют;

• Хочу знать о конкурентах все, порой даже забывая о себе (однако информация не анализируется);

• У меня должно быть то же самое, что и у конкурентов; » Все наилучшее должно быть только у меня;

• Все вокруг враги (ничего никому не скажу);

• Хочу знать все, чтобы испортить жизнь конкурентам (используется все, вплоть до «черного» PR, антирекламы);

• Хочу знать о конкурентах больше, чтобы оценить свои конкурентные преимущества (с целью избежания возможных конкурентных войн);

• Рассматриваю конкурентов как партнеров вплоть до возможности варианта интегрирования.

Как видим, диапазон суждений руководителей очень широк: от самообмана — «у меня нет конкурентов» до намерения навредить — «хочу испортить жизнь конкурентам»; от зависти — «хочу иметь все то же самое, что и у конкурентов», до стремления к сотрудничеству.

Нельзя не обратить внимание на безнравственный подтекст установок руководителей к конкурентам: преобладает недоброжелательность.

Недоброжелательность в отношении к конкурентам — яркое свидетельство продолжающейся борьбы, господствавшей в советском обществе.

Конкуренция — это стимул развития за счет проявления умственных, организационных и нравственных потенциалов фирмы.

V Потребители

Согласно данным исследований, руководители стоматологических фирм плохо знают своих клиентов. Так, В. Ермолаев констатирует: только 12% респон

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

51

дентов дали их подробное описание (уровень доходов, возраст, район проживания), 55% ограничились несколькими определениями («средний класс», «живут рядом»), 32,5% затруднились с ответом. В целом опрошенные руководители не уделяют внимания анализу клиентуры своих клиник.

На вопрос анкеты: «Имеется ли у вас стратегия, план развития фирмы в письменном виде?» 100% руководителей ответили «нет», и это одно из доказательств низкого уровня их управленческой компетентности.

По нашим данным, в ряде фирм уделяют внимание внешней среде, но лишь в рамках социологического подхода — констатируется ее состояние, иногда динамика. Это мало полезное занятие, даже если исследования проводятся на хорошем уровне, с применением вразумительных программ и адекватных методик. Для усовершенствования Управляемой Системы и повышения эффективности бизнеса нужно перейти от констатации фактов к их анализу и практическому использованию данных. В противном случае, Вы получите подтверждение таким словам:

«Ничего не может быть коварнее исследований рынка. Слишком часто исследования заводят в тупик».

П. Дрюкер, специалист в области маркетинга (США).

Рассмотрим примеры.

С помощью опросов своих клиентов маркетолог клиники определил следующее: наибольший процент получателей стоматологических услуг составляют женщины, определенный процент клиентов имеют семьи, а столько-то процентов работают в государственных и частных учреждениях.

Статистика, добытая в маркетинговых исследованиях, будет полезна лишь в том случае, если получит дальнейшую прикладную интерпретацию в рамках внутреннего и интерактивного маркетинга.

Если большинство потребителей услуг в Вашей клинике — женщины (впрочем, это всем известная картина), как подключить, например, замужних пациенток к дистрибьюторству: какие аргументы и факты может приводить им врач, чтобы они побуждали своих мужей и сыновей также активно бывать у стоматологов клиники? Если основной Потребитель — женщины, то как лучше с ними общаться, чтобы формировать доверие к персоналу? Как нужно демонстрировать конкурентные преимущества, качество выполняемых работ до, в процессе и после завершения лечения с учетом «женской» логики и особенностей восприятия представительниц слабого пола? Как стоматологу-мужчине сформировать доверительные контакты с пациентками, которые насторожено относятся к мужской части общества?

52

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Или возьмем статистику, показывающую процент пациентов клиники, имеющих семью. Из этого факта могут последовать разные прикладные завершения: как врач, общаясь с пациентом, может получить конкретную информацию о том, где лечатся члены его семьи — здесь же или у конкурентов; как поощрить пациента, если вся его семья пользуется услугами клиники, или как подвести к выводу о целесообразности иметь «своего доктора» в семье, если ее члены лечатся у разных стоматологов.

Получить процентные показатели может любой мало-мальски мыслящий новичок-маркетолог, а осуществить переход от статических данных к прикладным выводам и алгоритмам поведения персонала способны осуществить специалисты, имеющие хорошую психологическую подготовку и владеющие креативом.

Задача вторая: определение и коррекция (с учетом выявленной внешней среды) параметров эффективного функиионирования организаши, то есть параметров ее внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это совокупность присущих ей объективных и субъективных факторов, определяющих ее состояние, возможности, результаты деятельности и перспективы развития.

Среди объективных факторов внутренней среды имеются в виду: материальные, территориальные, технологические, управленческие и человеческие ресурсы (наличие кадров, их профессиональный уровень); идеологические средства воздействия на коллектив — философия и корпоративная культура; логика развития предприятия, сложившаяся под влиянием совокупности внешних и внутренних факторов; принципы и стереотипы поведения персонала.

Среди субъективных факторов внутренней среды следует отметить: особенности владельца бизнеса — уровень подготовки к управленческой деятельности, нравственные качества, намерения развивать или ограничивать бизнес, доминирующая ориентация (деньги, конкурентные преимущества, забота о сотрудниках); деловые и личностные качества сослуживцев.

Обычно в литературе, посвященной маркетингу, делается акцент на выявлении и описании характеристик внешней среды и на том все обрывается. Согласитесь, этого не достаточно для принятия и реализации управленческих решений, позволяющих усилить или сохранить конкурентоспособность. В соответствии с особенностями внешней среды — Рынок, Конкуренты, Потребители, — надо задать или изменить координаты и показатели функционирования внутренней среды организации.

Знания о внешней среде организации — своеобразный камертон, помогающий оценить ее функциональное состояние, сильные и слабые стороны, а затем наметить пути и средства усовершенствования Управляемой Системы.

С учетом факторов внешней среды задаются параметры внутренней среды, способные усилить или сохранить конкурентоспособность в таких аспектах:

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

53

Упппвлрние - Уточняются направления, уровень развития и показатели менеджмента " в настоящем и будущем.

выявляются целесообразность и возможности копирования Технологии - технологических достижений конкурентов в настоящий момент и на перспективу.

определяется обоснованность проводимой ценовой политики и Цены - направление ее коррекции — повышение, снижение или сохранение позиций прайса.

устанавливается минимульная планка их профессионализма, ComovdHUKu - Челес0°бразный набор специальностей, возрастные параметры, ™ задаются направления и показатели усовершенствования,

приемственности в работе.

У - уточняется их максимальный перечень, показатели качества лечения, ' ~ отношений и сервиса на ближайшую и отдаленную перспективу.

Управление клиникой. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов в сфере управления клиникой, ее материальными, организационными и человеческими ресурсами — важнейшее направление внешнего маркетинга. Однако проникнуть в специфику чужого менеджмента нелегко. И не потому, что конкуренты тщательно оберегают свои тайны от посторонних глаз, а вследствие неопределенности, непоследовательности и полного отсутствия стратегического, оперативного и организационного менеджмента у большинства соседей по рыночной нише. Вот почему, в частности, стоматологические клиники не могут сонастроить свои Управляемые Системы на современный лад. Заимствование и обмен опытом в сфере управления осуществляется с большим трудом.

Добавлять чужие огрехи в свой менеджмент никто не хочет.

Заимствование технологий. Здесь дело обстоит проще. Обычно руководитель клиники ориентируется на ближайших конкурентов: если они приобрели новое оборудование, лечебную методику или материалы — это сигнал для приобретения того же для себя. Но способен ли ваш клиент платить за новшества? На этот вопрос призван ответить внешний маркетинг.

Внешний маркетинг помогает обосновать время, объем и темпы приобретения дорогостоящих инноваций.

Его итоги могут подсказать: готов ли Ваш реальный или потенциальный клиент воспользоваться новым предложением и оплатить намеченные к внедрению виды услуг. В стоматологии, как и в других сферах производства и продаж, необходимо помнить о покупательской способности населения (точнее: реального и потенциального клиента).

Покупательская способность стоматологического клиента не остается постоянной.

Если внешний маркетинг выявит правомерность вывода о том, что покупательская способность Вашего контингента достаточно высокая, надо использовать ситуацию и оснащать клинику новейшим оборудованием и технологиями. В противном случае, Вы не сможете удовлетворить возросший уровень запросов своих пациентов, и они предпочтут лечиться у более продвинутых конкурентов. Но может сложиться другая ситуация: Вы приобрели дорогое оборудование или

54

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

технологию, затем поднимаете цену на услуги, а покупательский спрос отстает от предложения. Деньги потрачены зря или не своевременно. (См. далее об алгоритме инноваций).

Слушательницы из Узбекистана на нашем коммерческом цикле рассказали поучительную историю. Владелец клиники решил сделать «рывок» — открыл дополнительную новую клинику, оборудовав ее по последнему слову техники; соответственно, были установлены цены; прошел почти год, а пациентов практически нет. Старая клиника, действующая в том же районе города, сохраняет свой контингент посетителей, способных оплачивать лечение по низким ценам.

Сотрудники. Сравнивая свою фирму (клинику) с ближайшими конкурентами, предстоит решать задачи, связанные с потенциалом потребительской привлекательности контактного персонала.

Потребительская привлекательность контактного персонала—это способность участников первой линии соответствовать предпочтениям клиентов по таким параметрам: профессионализм, пол, возраст, внешние данные, манера общения.

Соответствующие задачи:

/ Комплектация стоматологических кадров с учетом конкуренции.

Вопрос может ставиться так: надо обеспечить равенство (преимущество), по сравнению с конкурентами, своих эксклюзивных мастеров или лучше постараться повысить профессиональный уровень наиболее востребованных в Вашей клинике «обычных» специалистов — терапевтов, хирургов, детских стоматологов? Обычно владельцы клиник приглашают к себе профессионалов из числа «элитных» специализаций — имплантологов, ортодонтов, ортопедов. Конечно, их присутствие «украшает» клинику. Но, может быть, конкурентная ситуация подсказывает иное: важнее повысить качество докторов «массового спроса» — терапевтов, хирургов и с их участием обеспечить максимальные доходы с учетом специфики основного Потребителя услуг клиники.

/ Оптимизация возрастного состава специалистов.

Чтобы выдержать конкуренцию, надо определить возрастные границы для контактного персонала с учетом предпочтений большинства клиентов. Многих априори не устраивают молодые, малоопытные доктора, а кому-то не по душе стоматологи предпенсионного возраста, ассоциирующиеся с госбюджетной поликлиникой 90-ых годов. Наши наблюдения показывают, что пациенты каким-то таинственным образом «закрепляются» за докторами того или иного предпочтительного возраста и, следовательно, клинического опыта. Не всех устраивают вчерашние выпускницы стоматологических факультетов. В то же время хорошо известен такой факт: в клиниках класса «элит», «эксклюзив» работают опытные стоматологи, и клиенты с уверенностью пользуются их услугами, оплачивая лечение по повышенному тарифу.

Что касается администраторов и ассистентов, то здесь наметилась такая тенденция: и владельцы клиник, и клиенты предпочитают молодых, симпатичных и стройных. Ближайшие конкуренты могут перехватить инициативу «в оптими

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

55

зации» возрастного параметра обслуживающего персонала. Следовательно, Вам надо знать ситуацию во внешней среде, чтобы опережающими темпами «настроиться» на предпочтения большинства клиентов. Задача сложная, поскольку связана не только с корректным подбором кадров с учетом возраста, но и передвижением сотрудников в иерархической и должностной структуре компании по мере «утраты» ими потенциала привлекательности для клиентов, сколь бы жесткой ни казалась такая постановка вопроса.

Услуги. Значительный вклад в успешное развитие бизнеса вносит информация, получаемая в рамках внешнего маркетинга, о видах и качестве услуг, оказываемых ближайшими конкурентами. Внутренние резервы клиники направляются на повторение лучших показателей лечения и сервиса и устранение недостатков, присущих другим участникам стоматологического рынка.

Но продолжим рассуждения о важности внешнего маркетинга.

Допустим, Вам удалось понять, что и как нужно изменить в работе фирмы (клиники) в соответствии с состоянием Рынка, Конкурентов и Потребителя. Представим себе и такой позитивный вариант: Вы произвели некоторые изменения во внутренней среде. Можно ли на этом успокоиться? Нет, конечно. Все, чего Вы достигли с учетом осуществленной коррекции по результатам изучения внешней среды, надо сделать достоянием потребителей. Такова следующая задача внешнего маркетинга.

Задача третья. Продвижение к Потребителю преимуществ и достоинств внутренней среды организации.

В зоне внимания маркетологов оказываются:

Обоаз Качества Услуг - пеРечень привлекательных для Потребителя свойств услуг, ^ уи i\u CL шы I. /с соответствующих его потребностям, запросам и ожиданиям.

Информационное поле - ?° коммуникативное пространство, созданное для продвижения ^ у w ?= Образа Качества Услуг при помощи различных источников.

3&иЬрктийность - выРаботка показателей и средств контроля за реализацией лр<ре ~ Образа Качества Услуг в информационном поле.

Создание эффективного информационного поля в целях продвижения Образа Качества Услуг — трудоемкая задача. Предстоит отработать схемы воздействия на общественное мнение, пересмотреть содержание рекламы, WEB-сайта клиники, буклетов, информационных листков, рассылок по почте — всех средств промоушн, включая СМИ, если Вы делаете ставку и на них. При этом неуместно повторять схемы социологических исследований, поскольку у них иные цели.

Пример. Маркетолог известной нам крупной стоматологической фирмы провел анкетирование пациентов по таким вопросам: какие радиостанции Вы предпочитаете слушать (надо сделать выбор из 9 перечисленных), какие телеканалы Вы предпочитаете смотреть (8 штук), в какое время Вы чаще всего смотрите TV (разбивка по часам утром, днем, вечером и ночью), какие журналы Вы чаще всего читаете (предложено 12 названий), услугами каких справочных служб и изданий Вы чаще всего пользуетесь (11 инстанций), обращаете ли Вы внимание на рекламу на улице (щиты, растяжки и т.д.).

56

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Непрофессионализм менеджмента фирмы виден невооруженным глазом: вряд ли респонденты столь дифференцировано и объективно могут оценить свои предпочтения. А «человек разумный» подумает: «Чего ради меня, пришедшего полечить зубы, расспрашивают о газетах, журналах и TV? Я выложу им свои интересы, а они обрушат на меня свою рекламу!» Но даже если будет получена хоть немного ценная информация, то как ее использовать на практике? Очевидно, рекомендация будет такая: рекламу о клинике эффективнее размещать в таких-то источниках и в определенное время. Но эта информация давно всем известна, ее имеют специализированные исследовательские центры, купите ее, зачем же насиловать вопросами своих клиентов. Их надо уважать.

Итак, Вы изучили внешнюю среду — Рынок, Конкуренты, Потребители, осуществили, соответственно, коррекцию внутренней среды, создали Образ Качества Услуг и продвигаете его к Потребителю посредством информационного поля, стимулируя тем самым спрос на свои услуги. Кроме того, Вы логически завершили промоушн — процесс продвижения Образа, научивших контролировать цели и результаты внешнего маркетинга. (См. схему 1.1.). Будет ли процветать Ваш бизнес? Увы, этого недостаточно.

Усилия самого грамотного внешнего маркетинга не дадут искомого результата, если останутся без поддержки со стороны внутреннего маркетинга.