ПОКАЗАТЕЛЬНЫЕ ЗАЕЗДЫ СОЦИАЛИЗМА в СТОМАТОЛОГИИ

М. Павич (1929), сербский писатель.

Многие руководители коммерческой стоматологии, включая владельцев бизнеса, справедливо сетуют по поводу отсталости сознания работников. Дескать, наступили рыночные времена, а люди сохраняют прежние стереотипы: невнимательно относятся к клиентам, мало заинтересованы в увеличении продаж, проявляют иждивенчество — ждут, пока на блюдечке с золотой каемочкой им преподнесут хорошую зарплату, улучшат условия работы. Обычно звучит трюизм:

«Открыть платную клинику гораздо проще, чем изменить психологию сотрудников и побудить их работать в условиях рынка, где господствуют его величество Потребитель и законы извлечения прибыли».

Обычно логика «отсталого» сотрудника именуется пережитком советского времени. Однако это надводная часть айсберга под названием «совок». Явления «совковости», как было отмечено, более многообразны и вредоносны, чем представляют их себе участники коммерческой деятельности. А главное, они не видят собственной роли в утверждении отживших методов управления в новых условиях — жизнедеятельность коммерческого предприятия.

Правомерно говорить о нескольких наиболее ярких признаках «совковости» в стоматологическом бизнесе: S командно-административный стиль управления; S единомыслие;

?S несправедливая оплата труда;

S доносничество, или презумпция виновности;

S избыток управленческих кадров;

S рост доходов за счет экономии, а не прибыли.

V Командно-административный стиль управления Управление советско-партийного образца было очень сходно с армейской субординацией: вышестоящий чиновник — партийный руководитель, начальник производства, профсоюзный деятель — обладал властью и требовал беспрекословного повиновения со стороны подчиненных.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «СОВКОВОСТИ»

553

«вертикаль власти». В просторечье суть упомянутых отношений формулируется более откровенно: «Я начальник — ты дурак».

• «Совковость» — это когда заискивание перед посредственным начальником сильнее совести и разума.

Как это ни печально, движителем командно-административной системы чаще всего становится некомпетентность. Опыт и знание, творчество и инициатива, интеллект и здравый смысл вытесняются авторитетом власти. По данному поводу точнее выразился А. С. Пушкин:

«Он чином от ума избавлен».

А коли так, то далекий от практики аппаратчик или обезличенный государственный орган указывал «сверху»: крестьянину — когда зерно в землю сеять; директору предприятия — какую продукцию, в каком количестве производить и кому отправлять. В советской командно-административной системе стиралась грань между руководителем и специалистом. Некомпетентный руководитель вел себя как специалист — он указывал, диктовал, требовал.

Эффективен ли такой принцип подчиненности в коммерческой организации, живущей по законам конкуренции и рынка. — Нет, конечно. Однако бережно сохраняется. Владелец стоматологического бизнеса, который не имеет медицинского образования, почему-то диктует врачам, как вести прием и общаться с пациентами. Наемный менеджер с образованием компьютерщика, химика или инженера по холодильным установкам «правит балл» в крупной фирме, и, в лучших традициях «совка», требует неукоснительного себе подчинения, когда определяет ценовую политику, стратегию набора и обучения кадров, возглавляет совет по качеству услуг.

...Владелец сети клиник — в прошлом работник КГБ — в приватной беседе делится соображениями и опытом:

— Своим докторам я объясняю тактику общения с первичными пациентами.

— О чем таком отвлеченном можно поговорить с пациентом? — спрашиваю яркого представителя командно-административной системы.

— Например, о рыбалке...

Оказывается, мой vis-a-vis — заядлый рыболов...

Пробуксовка или дисфункционапъность управляемой системы — неизбежные следствия стремления командовать на старый лад, когда начальнику нельзя возражать.

В коммерческой организации, как воздух, необходимы диалог между различными подструктурами, инициативы и конструктивная критика «снизу». Поэтому здесь все больше утверждается так называемый «горизонтальный менеджмент», выстраивающий отношения сотрудников «на равных», вплоть до того, что все друг к другу обращаются на «ты».

554

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Командно-административный стиль полностью противоречит идеям управления бизнес-процессами, когда различные производственные подразделения как бы «выходят» из вертикальной субординации, переподчиняются для решения какой-либо проблемы и возглавляются так называемым владельцем бизнес-процесса. Ему в определенные моменты может подчиняться самый «высокий» начальник — принимать рекомендованные решения, осуществлять специфические мероприятия, вводить новые инструкции и т. д.

В некоторых крупных организациях на словах приветствуют бизнес-процессы, а на деле не могут их организовать из-за господствующего командно-административного стиля управления. Перефразируя классическую формулу о соотношении гениальности и злодейства, утверждаем: Управление бизнес-процессами и командно-административный стиль —

две вещи несовместные.

Пример. На коммерческом цикле для руководителей главный стоматолог одного из городов Украины отстаивает принцип планирования в работе с клиниками. Приобретен компьютерный томограф, надо в сжатые сроки «отбить» потраченные деньги.

Наш комментарий: выбран традиционный метод регламентации, который может вызвать недовольство подчиненных, а главное — ограничить их активность обозначенной цифрой пациентов, направленных для получения снимков. Более продуктивно, по нашему убеждению, провести работу с докторами, направленную на разъяснение им личных «выгод» лечения пациентов при наличии снимков компьютерной томографии: профессиональная защита при принятии взвешенных решений о необходимости стоматологического вмешательства в каждом конкретном случае; вероятность снижения ошибок при постановке диагнозов и выборе вариантов лечения; возможности визуализации патологий в расчете на пациента с целью убедить его осуществить рекомендуемый план. Необходимо также ознакомить врачей с возможностями данной технологии, предложить алгоритм продажи услуги и тем самым помочь коллегам вести грамотный и экономичный по времени разговор с каждым пациентом.

Конечно, на проведение подобных мероприятий потребуются время и организационные усилия, но зато есть уверенность, что новшество получит хорошие перспективы внедрения в повседневную практику городских стоматологов.

У Единомыслие — важнее профессионализма и творчества Бизнес — явление, как известно, творческое. Творчество предполагает независимость личных суждений и организацию свободно мыслящих, творческих команд специалистов. Однако «совковость» предпочитает команду единомышленников, то есть людей не просто устремленных к одной цели (что хорошо), но и думающих одинаково.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «совковости»

555

Но вот парадокс:

Когда все думают одинаково, не думает никто.

У. Липпманн (1889-1974) — американский журналист, общественный деятель. Иные руководители усердно хотят сколотить команду единомышленников. Она расценивается как высшее достижение корпоративности. На самом же деле, команда единомышленников знаменует откат к временами ЦК КПСС, политбюро, парткомов и месткомов.

Легко достигнутое согласие не заслуживает доверия.

Лао-Цзы (IV-IH вв. до н. э.) — древнекитайский писатель, философ. Порассуждаем на эту злободневную тему.

Продуктивность коллегиальной деятельности, как было замечено, является следствием свободного обмена идеями, обсуждения разных, в том числе противоречивых мнений. В творческой команде собираются люди, обладающие вариациями интеллекта: один умеет обобщать; другой — мыслит глубоко; третий — хорошо владеет дихотомическим мышлением, действуя по схеме «за — против»; четвертый — способен мыслить широко, принимая в расчет различные обстоятельства.

В результате в творческой группе осуществляется весь репертуар мышления, закодированный в интеллектуальном наследии людей. Проследите за семантическими (смысловыми) оттенками вариантов глагола думать:

• задуматься — обратить внимание на некую проблему, на те или иные факты, явления, процессы;

• задумать — поставить некую цель, задачу, требующую решения;

, • обдумать — всесторонне мысленно охватить предмет интеллектуальной деятельности;

• вдуматься — проникнуть в глубину его содержания;

• продумать — учесть различные аспекты предмета интеллектуальной деятельности;

• подумать — создать предпосылки для спокойного течения интеллекту-t альных процессов;

• придумать — найти выход из имеющейся проблемы;

• надумать — предложить нечто неадекватное замыслам и способам разрешения ситуации.

Столь многогранную интеллектуальную деятельность трудно осуществить в одиночку обычному человеку; для того-то и нужен интеллектуальный ансамбль специалистов.

Такой интеллектуальный ансамбль сравним с сыгранной группой оркестрантов, каждый из которых играет на собственном инструменте, ведет свою партию и способен солировать, в а результате — рождается дивная мелодия.

556

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Итогом деятельности правильно подобранной продуктивной команды становятся всесторонне обдуманные, взвешенные решения.

В их принятии используется метод амбивалентности.

Амбивалентность — это способ осмысления событий, фактов, идей, предложений одновременно: а) в разных аспектах — маркетинговом, организационном, коммерческом, психологическом, нравственном; б) при этом в каждом аспекте — с позиции всех «за» и «против.

Решения, рожденные по методу амбивалентности, — очень жизнеспособны, с ними легко согласиться и в то же время им трудно найти контраргументы.

Иначе протекает интеллектуальный процесс в «команде единомышленников».

Само понятие единомыслие исключает проявление «интеллектуального репертуара мышления».

«Писать для такой публики все равно, что плясать в темноте».

Овидий (43 до н. э. — 17 н. э.) — древнеримский поэт.

Решения получаются категоричными, недозревшими, скоропалительными. Зато их приняли единогласно! Практика опровергает такие решения, исполнители внутренне их не принимают и выполняют поневоле. «Команда единомышленников» дестабилизирует Управляемую Систему. В дальнейшем решения либо будут пересматриваться, либо насаждаться силой приказа — зависит от самокритичности и амбициозности авторов.

«Команде единомышленников» нужны лояльные члены — и не нужны оригинальные умы, столь востребованные в творческом ансамбле. «Единомышленники» чураются профессионалов — эти «зануды» добиваются соответствия принимаемых решений теории и практике. Зато востребованы соглашатели, молчуны, восторженные апологеты, неспособные к объективным суждениям. «Лояльность — это свобода от необходимости думать».

Б. Шоу (1856-1950) — английский писатель. Надо ли удивляться тому, что многие проблемы «единомьппленники» решают плохо. Решение проблемы состоит в отыскании тех, кто способен ее решить.

Закон Ван Эрлена — «Законы Мерфи». Желание думать как все, быть как единое целое, столь захватывает участников совместной деятельности, что наступает фаза огрупления мышления.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «совковости»

557

Огруппление мышления (от англ. groupthink) — режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиск консенсуса становится настолько доминирующим для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий.

Вместе с разумом в «команде единомышленников» угасает нравственность. Членство в команде (читай — должность и деньги) покупается проявлением ограниченности ума, узости специальных знаний и послушанием. Вот почему возникают ассоциации с политбюро, парткомами, месткомами, номенклатурой. Здесь действовал принцип: должность, социальное положение, льготы — все блага предоставлялись в обмен на лояльность. В таком виде находит яркое подтверждение учение И. П. Павлова об условных рефлексах: ожидаемая реакция — подкормка.

Команда единомышленников — безопасна и для руководителя, и для ее членов, ибо они принимают друг друга в простейшем проявлении своих интеллектуальных и нравственных качеств.

Почему же в коммерческих структурах утверждается пресловутый стиль работы «командой единомышленников»?

Причина первая. Когда в развитии организации наступает момент неконгруэнтности, когда цели управления не соответствуют средствам управления, владелец бизнеса словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, на который хочется переместиться вместе с «командой единомышленников». Теплится надежда с ее помощью преодолеть признаки хаоса, неконгруэнтности Управляемой Системы — никто не должен мешать поставленным целям. Так выстраивается иерархия в управленческой системе, соответствующая идеологии «научного менеджмента» (Scientific Management), рожденной в свое время А. Смитом и Ф. Тейлором.

Однако, господа, посмотрите вокруг: за окнами вашего офиса XXI век — времена авторитаризма, подкрепленного «командой единомышленников», миновали. Наиболее эффективные организационные структуры принимают не вертикальную, а горизонтальную форму. Горизонтальная организация структурируется с участием профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу. В горизонтальных организациях важно получить интеллектуальную отдачу от максимального числа участников Управляемой Системы. Здесь нужны только профессионалы в своем деле. Здесь не приживаются посредственности в роли «мальчиков на побегушках».

Эффективная Управляемая Система характеризуется наличием самостоятельно действующих творческих команд, идеи и деятельность которых оцениваются по объективных результатам, а не по степени проявления лояльности по отношению к начальству.

Причина вторая. За «командой единомышленников» проглядывает физиономия авторитарного лидера «совкового» образца. Это «красный директор», вождь, стоящий в окружении толпы и поучающий жизни. Команда в его руках — всего лишь ретранслятор его идей, своего рода пьедестал, амвон для провозглашения личных планов и оценок.

558

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Единомыслие — это когда мыслит один. При том нередко ошибочно.

Участники совещаний и комиссий — статисты. Спорить — нет смысла, доказывать — наживать себе неприятности. Лучше помалкивать будто в знак согласия. А если приходится «возникать», то в самых неприемлемых случаях, когда лидера в конец «заносит».

Однако один человек не может обеспечить постоянное качество принимаемых им решений, одобряемых «единомышленниками».

В ряде случаев избирается псевдодемократический трехступенчатый способ принятия решений, заимствованный у «советов». Процесс начинается с «келейной» фазы.

Келейность — способ принятия наиболее важных решений с участием очень ограниченного числа самых доверенных лиц. Обычно они отобраны по принципу лояльности к лидеру, не обязательно умные и профессиональные. Схема таких заседаний прозрачна и незатейлива: авторитарный руководитель объявляет повестку, заявляет проблему и тут же предлагает способ ее решения; для порядка кто-то задает один-два вопроса; после этого предложенное решение считается одобренным.

Фаза вторая — далее решение выносится на более широкий круг ответственных лиц с преамбулой того же лидера: «Мы рассмотрели и решили». Формулировка приобретает статус коллегиально принятой директивы!

Фаза третья — теперь все должны подчиняться коллегиальному постановлению. Спектакль окончен. Как тут не вспомнить В. Шекспира:

«Весь мир — театр...».

Кстати, Вы когда-либо задумывались, какой театр разыгрывается во вверенном Вам учреждении? Драмы или комедии? Возможно, в его репертуаре многие годы ставится оперетта с одним и тем же сюжетом — демократия на «советский» лад?

V «Совковые» принципы в оплате труда Их несколько и все они резко противоречат принципам жизнедеятельности коммерческих структур, порождают проблемы в межличностных отношениях по вертикали и горизонтали, наносят вред здоровью сотрудников. Во-первых, существование окладов и ставок.

При поступлении на работу сотруднику обещана определенная сумма в месяц, и тем он должен довольствоваться, не ведая о перспективах. При этом цены на стоматологические услуги клиники постоянно повышаются, доходы у хозяина растут, а зарплата многих сотрудников — «заморожена». Это касается среднего и младшего медперсонала, администраторов, работников технических и вспомогательных служб.

«Совковая» система окладов и ставок являла логику «уравниловки»; в ряде производственных сфер она применялась независимо от количества и качества произведенной продукции и потому парализовала творчество, инициативу и

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «СОВКОВОСТИ»

559

самоотдачу работников. В то же время это была хитроумная система: предполагалось, что люди будут трудиться с полной отдачей, ведомые высокой сознательностью. Иной владелец бизнеса целиком позаимствовал упомянутую систему оплаты труда, надеясь на то, что работники, как и прежде, будут вкалывать с полной отдачей, ведомые светлой идеей в умах.

Возьмем твердую оплату труда ассистентов. Обычно их доходы зависят только от количества смен в месяц. Чтобы улучшить свое материальное положение, помощница врача работает без выходных, в утро и вечер. Переутомляется, а потому посредственно выполняет свои обязанности, пассивна в общении с пациентами, не заинтересована в качестве взаимодействия с врачом и пациентом. Отношение к работе зависит не от материального стимула, а от уровня сознательности работницы и некоторых личностных свойств — любовь к труду, ответственность, самодисциплина. Именно эти достоинства позволяли в советские времена ходить в передовиках.

Теперь во имя идей никто не работает, всем подавай деньги за те или иные достижения. Именно так зарабатывает стоматолог, но это порождает конфликты с ассистентом. Врач готов принять пациента до и после смены, уделить ему больше внимания, если проводится дорогое лечение. Но это не волнует ассистента: ему бы поскорее закончить смену и уйти домой. На его лице написаны безразличие и усталость, что раздражает врача и подмечается пациентом. Внутренний маркетинг не справился со своей главной задачей — создание условий для персонала, способствующих работе с желаемыми показателями качества.

Выход из ситуации есть: платите ассистентам надбавки, исходя из выработки врача. При этом установите их с учетом поправочных коэффициентов, чтобы не было перекосов, если ассистент работает в паре с «высокодоходным» специалистом (имплантологом или ортопедом). Не забудьте всякий раз достойно компенсировать ассистенту затраты на транспорт, чтобы он мог добраться домой после задержки приема в позднее время суток.

Как видим, надо позаботиться о людях и раскошелиться. Однако «совковость» препятствует справедливости и разуму. Результаты удручающие: снижение уровня качества лечения и сервиса, неудовлетворенность пациента, напряжение отношений в паре «врач — ассистент», раннее эмоциональное выгорание помощниц врача, появление желания найти клинику, где платят больше.

Во-вторых, ориентация в оплате труда на «средние показатели в городе». < Персоналу приводится такой довод: «Наша зарплата не ниже, чем у (конкурентов».

; Да? Может быть. Но если вы будете повышать зарплату вслед за конкурентами, имейте в виду, что в возникшем временном интервале отставания кадры будут «перетекать» к более стратегичному партнеру на рынке.

Кроме того, вы непоследовательны в своих целях. Разве ваша клиника претендует на роль «середняка» в рыночной нише? Разве вы отказываетесь от преимуществ в оказании услуг? А возможно, вы вознамерились быть лидером стомато

560

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕОЗ

логии, располагая «средними» специалистами, получающими «среднегородскую» ставку врача, ассистента или администратора? Коль вы рассуждаете так, расставайтесь с мыслью выиграть в конкуренции.

Специалисты среднего уровня, получающие среднюю, по городским меркам, зарплату, не смогут обеспечить Вам конкурентные преимущества в лечении и сервисе.

В-третьих, управление по выручке.

Руководство задает работникам план сдавать за смену определенную сумму. Справился с заданием — молодец, не справился — плохой работник. В откровенно авторитарной организации ведется контроль за ежедневной денежной выработкой, и при систематическом отставании от «передовиков» кому-то из врачей могут предложить уволиться. Такое редко встречалось даже при социализме: к отстающему прикрепляли наставника, снижали разряд, лишали премии, накладывали «многоступенчатые» взыскания — сначала «ставили на вид», затем объявляли выговор, потом строгий выговор и выговор с предупреждением. Уволить сотрудника можно было лишь при соблюдении всех тонкостей трудового законодательства.

В чем порочность метода «управления по выручке»? — Неприятные последствия постепенно могут привести к катастрофе. Вот несколько доводов.

• Врачи, работающие по такому принципу, быстро превращаются в алчных временщиков, которые почти не озадачены созданием своего круга пациентов, высоким качеством работы и увеличением гарантий. Девиз «трудовой деятельности» — взять с пациента побольше денег и непременно сегодня.

Хорошо зарабатываешь, — значит, угождаешь начальству.

• Управление по выручке — злейший враг качества. Вот доказательства. ...Стоматологи фирмы присутствуют на занятиях известного специалиста по

прямым реставрациям зубов. Очень содержательный семинар, прекрасные иллюстрации — перенимай опыт, повышай свой профессионализм. «Это все не применимо у нас», — делятся в кулуарах впечатлениями слушатели. — Как так? Почему? Для чего и для кого проводится учеба? Объяснение простое: «С нас спрашивают план, а такая качественная и красивая работа требует времени — много не заработаешь». Да здравствует выручка! Прощай качество лечения!

• Управление по выручке откровенно претит профессионалам, которых волнует собственное реноме, хорошие результаты лечения и долговременные отношения с пациентами. Таким образом, принятый руководством на воору-, жение метод раскалывает коллектив на рвачей и добросовестных докторов, деста-; билизирует межличностные отношения.

• Управление по выручке нивелирует мастерство и индивидуальные различия врачей. Известно, что в составе клиники обычно есть темпераментные, бойкие специалисты, которые под тем или иным предлогом норовят столкнуть сложные клинические случаи на коллегу, который работает не спеша и безотказно берется за все каверзные ситуации удаления зубов, лечения каналов и прочее.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «СОВКОВОСТИ»

561

Такой стоматолог — подлинный мастер, истинное богатство клиники, создающий ей доброе имя. Но... выручку дает сравнительно небольшую. И вот ему, трудяге и мастеру, «счетоводы» выдают на полную катушку — ты отстаешь, тебе надо подтянуться, бери больше смен.

Вы ждете, чтобы такой специалист был лоялен по отношению к клинике или фирме? Готовьтесь к другому — его терпение лопнет, и он уйдет туда, где его будут ценить прежде всего за мастерство, а не за выработку в смену.

В-четвертых, премии за выполнение и перевыполнение коллективом финансового плана.

На определенном этапе развития менеджмента в некоторых клиниках принимается решение поощрять коллектив за достигнутые материальные показатели, которые предварительно планируются руководством на полгода, на год вперед. Главный врач имеет право распределить премиальную сумму с учетом вклада каждого конкретного сотрудника (кроме врачей, получающих процент с выручки). Некоторое время тому назад такая система поощрения в клинике отсутствовала, и воспринимается менеджерами как шаг вперед в направлении «демократизации» распределения прибыли и как эффективное средство стимулирования персонала. Сами работники поначалу рады новшеству и оценивают его как благо, как жест справедливости — хотя бы в таком виде хозяин делится частью возросших прибылей. Но те, кто поумнее, понимают, что на самом деле происходит возврат к «совку» да еще с существенным обременением.

Прежде всего обратим внимание на «механизм» планирования финансовых показателей клиники. В соответствии с «лучшими» традициями «совка», план на каждый новый год повышается по сравнению с предыдущим. Раз коллектив смог увеличить прежнюю выработку, значит, «есть порох в пороховницах» — одолеет и новый рубеж.

Правда, передовая теория бизнеса проповедуют иное: ставка заработной платы и способ ее начисления — это бизнес-операция, связанная с редактированием прейскуранта услуг.

Сказать проще: растут цены на услуги — должна расти в определенной пропорции зарплата.

Легко рассуждать этим теоретикам... У владельца бизнеса с «совковой» ментальностью цели иные — надо расширять производство, хочется жить получше. Следовательно, надо заставить работников любым способом повысить выработку. — Полное повторение практики роста плановых показателей для колхоза, предприятия или науки. Чем она закончилась, — все известно. — Развалом экономики и погребением исторической миссии социализма. Но вернемся к стоматологии.

За прошлый год клиника с большим напряжением выполнила план. Обычно ценой огромных усилий со стороны врачей, ассистентов, администраторов. При этом преследовали многие организационные неполадки: то

562 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

свет и вода отключались, то компьютеры «зависали», то материалы в срок не поступали, то радиовизиограф выходил из строя... Все преодолено. Молодцы} Теперь, в качестве своеобразного поощрения — новый, более высокий финан* совый план. !

«...Я за год выложилась до предела... Живу в пятистах метрах от клиники, но после смены останавливаю и оплачиваю попутку, потому что нет сил дойти домой, — рассказывает знакомый стоматолог из города на Волге. — Теперь мне дали еще более высокий план. Выходит, врежу самой себе. Мое здоровье, психологическое состояние никого не интересует».

Как говорится, комментарии излишни. Руководство может радоваться финансовым результатам. !

Далее. Все отчетливее проявляется закономерность: многие врачи, которые числятся в передовиках по экономическим показателям, допускают больше брака в работе, по сравнению с докторами, дающими умеренную выручку. Их ответственные коллеги признаются: «Давать такую высокую выработку можно либо за счет снижения качества работы, либо за счет сокращения времени на взаимодействие с пациентом». То есть сводится к минимуму обязательное профессио1 нальное общение в условиях коммерческого приема, уделяется меньше внимания индивидуальности пациента.

Таким образом, происходит возврат в госбюджетную поликлинику — туда, откуда мы так хотели уйти. Только цены за услуги, предоставленные на «коммерческий» манер, стали иными.

В-пятых, оплата в зависимости от медииинского стажа или времени работы в данной клинике.

При социализме цель была в том, чтобы «привязать» человека к месту работы, устранить текучесть кадров, поощряя надбавками за «оседлость». Но такая система стимулирования не отражает профессиональные достоинства работника. Нередки случаи, которые известны любому здравомыслящему управленцу: большой производственный стаж не коррелирует с успешностью сотрудников, а порой сопутствует профессиональной деформации. Вот почему трудно перестроить на коммерческий лад стиль работы стоматологов, медсестер и регистраторов, сформировавшихся в госбюджетной поликлинике. Мерилом ценности доктора в условиях конкуренции является вовсе не стаж работы, а его потребительская стоимость, то есть спрос у пациентов. Для администратора — важно овладеть информацией и уметь привлекать клиента в клинику, быть соучастником продаж. Ассистент — ценится в зависимости от активности участия в процессе лечения и взаимодействия с пациентами.

В таком разе почему при начислении зарплаты и присвоении «внутренних» категорий учитывается производственный стаж?

Причины, как нам кажется, две: дань «совковой» традиции и неумение или нежелание измерять профессионализм персонала более надежными и адекватными методами.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «совковости»

563

...Вспоминается такая ситуация. В одной стоматологической фирме зарплата работников службы безопасности начислялась в зависимости от стажа работы. «Ветераны» кое-что «выигрывали», а молодежь возмущалась: «Мы выполняем одни и те же обязанности, мы больше соответствуем имиджу, ожидаемого пациентами, а получаем меньше».

Таким образом, система оплаты в зависимости от стажа работы стала конфликтогенным фактором в производственном подразделении. Подобного не случилось бы, если бы менеджмент ввел объективные оценки выполнения должностных обязанностей и стандартов обслуживания. Конечно, для этого надо постараться: выписать обязанности, стандарты и инструкции; периодически проводить наблюдения и перекрестные опросы контактного персонала об эффективности работы коллег; получать обратную связь от пациентов. Все это предмет заботы внутреннего маркетинга. Но оказывается, проще повторить «совковую» модель и ни о чем ином не думать.

Еще одно свидетельство возврата к прошлому. В некоторых частных клиниках сначала решительно отказываются от доплат за стаж (что правильно), а спустя некоторое время вводят их. — Традиция сильнее здравого смысла.

В российских коммерческих предприятиях не приживаются формы оплаты труда, известные в мире. Так, традиционный японский менеджмент основан на системе пожизненного найма и «зарплаты по старшинству». Японец поступает в фирму на самую низшую должность и с течением времени продвигается наверх. Он не опасается увольнения и знает, что со временем займет соответствующую позицию. «Зарплата по старшинству» предусматривает, что оплата труда работника тесным образом связана с его опытом и так называемыми жизненными пиками. Японец женится — его доход резко увеличивается. Затем работник заводит детей, покупает жилье, и фирма соответствующим образом увеличивает оплату труда. Впрочем, эта система имеет и свои минусы. Талантливый молодой человек не имеет возможности раскрыться. Руководителем почти невозможно стать до 35 лет. Отсутствие стимулов проявлять инициативу серьезным образом тормозит японскую экономику.

Нам бы их заботы!

V Доносничество, или презумпция виновности В организациях с признаками «совковости» широко действует принцип:

Кто первый на кого-либо пожаловался начальству, тот прав и лоялен.

Соответственно, кто не успел пожаловаться, тот плохой, виноват и особых доказательств для такого вывода не требуется. Это вариация доносничества. Принцип «презумпции виновности» с успехом используется теми сослуживцами, которые знают «мелкую душу» начальника и способны из-под тишка пакостить коллегам, сохраняя при этом искренность во взоре. Основная задача — пока

564

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

зать якобы заботу об интересах производства и преданность боссу, упреждая его реакцию, готовя к определенной интерпретации события, например допущенная ошибка, возникший конфликт, жалоба клиента и т. п. Возможен элемент частичного личного покаяния: «Я, конечно, не снимаю с себя ответственности, но...» Такой пассаж производит особое впечатление на руководителя с совковой ментальностью: истинный виновник не пришел и не признал свою ошибку, — значит, уж точно виноват, а потому надо проявить к нему всю строгость. Доносчик — хитер и почти всегда говорит полуправду.

Опасайтесь полуправды — вам может достаться не та половина.

Почему доносничество востребовано в коммерческой организации? Тайна живучести принципа «кто первый пожаловался, тот прав и лоялен», возможно, в том, что самолюбивый босс получает от доносничества двойное удовольствие. Он имеет возможность одновременно насладиться своей справедливостью, адресованной якобы пострадавшей и честной стороне, и своей строгостью в отношении к якобы оступившемуся сотруднику.

Извлекать из межличностного конфликта двойное удовольствие склонны личности, живущие по двойным стандартам —разделяющие разные ценности в зависимости от ситуации, умеющие поступать «вашим и нашим», выбирающие то, что выгодно выбрать здесь и сейчас.

Как нам приходилось наблюдать, руководители клиник, поощряющие доносительство, облекают свой нравственный дефект в различные логические доводы, якобы оправдывающие их стиль поведения. Например: «Я делаю выводы, получая информацию от разных сотрудников», «Я умею отделить наговоры от подлинных фактов», «Люди имеют право высказывать любые мнения»... Подобные псевдоаргументы лишь подчеркивают пристрастие шефа к доносительству и широко открывают двери кабинета для желающих показать лояльность посредством оговоров и закладываний сослуживцев. Подчиненные хорошо понимают, что босс поощряет доносительство и всегда ждет «свежую» информацию:

«С худыми или добрыми вестями Вломился ты?»

В. Шекспир. «Король Ричард III». Если вы хотите слышать правду, разные мнения подчиненных, узнать факты, а не сплетни, призовите всех высказываться публично в нужном месте и в подходящее время.

В качестве доказательства эффективности этого «рецепта» приведу рассуждения хозяйки и главного врача одной питерской клиники: «У нас нет текучести кадров, благоприятный психологический климат. Мы достигаем этого простыми средствами: доносительство — не допустимо; о самых острых и неприятных фактах говорится публично. В таких случаях можно принять взвешенные коллегиальные решения».

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «совковости»

565

Y Избыток управленческих кадров Это вечный порок плохой организации, выявляющейся в любых современных условиях производства, — капитализма, социализма, разгосударствления. «Гибельная сложность структуры вызвана огромным коллективом работников и чудовищной разветвленностью, — читаем в законах С. Паркинсона. — Все решения оказываются безликими и гигантские расстояния искажают их до неузнаваемости, и получается, что концерном управляют безликие «они»».

Советская система хозяйствования всегда была перегружена чиновниками, которые образовывали разветвленную сеть подчинений и соподчинений. Партийный и профсоюзный аппарат практически удваивал необходимую и достаточную систему управления. Например, любой заводской отдел имел начальника, пару заместителей, партгруппорга и профгруппорга, и вся эта управленческая «насадка» контролировала производственную и духовную жизнь рядовых членов коллектива. Это внизу управленческой иерархии. Чем выше поднималась ртупень управления — от производственного участка до министерства, тем более разветвленной и размашистой была надстроечная управленческая часть. Нередко иерархические структуры походили на перевернутую пирамиду: в зауженной части — основные производители идей и материальных ценностей, а в верхней, расширенной, — масса чиновников разного ранга.

Предприятие с переполненными штатами — все равно, что человек с избыточным весом: оба они становятся неповоротливыми.

Р. Генри Мильор — специалист по теории и практике менеджмента, США.

Казалось бы, содержание избыточного управленческого аппарата, или, как нынче говорят, офиса — совершенно не отвечает интересам коммерческой организации. Она стремится свести его к минимуму и искоренить сам дух чиновничества. Тем не менее некоторые крупные стоматологические фирмы стали исключением из правил и вышли на «совковую» систему управления вследствие ряда взаимосвязанных причин.

Обычно тон задает владелец бизнеса. Он тщеславен и гордится размерами своей «империи» — чем больше в ней сотрудников и отделов, тем больше пафоса в самооценках личных достижений.

Для услужливого менеджмента тем самым открывается «зеленая улица» — множьте, господа, число отделов, их руководителей, заместителей и исполнителей. Но чтобы все не выглядело откровенным подхалимажем, надо придумать задачи под новые образования. Естественно, это будут сомнительные штатные единицы, естественно, они потребуют финансовых затрат. Однако на это можно закрыть глаза, главное — угодить шефу: хочет он расширяться — пусть получает обоснование для своей мечты.

Другая всем известная причина разбухания управленческих штатов — низкий профессиональный уровень работников. — Отсутствие должного каче

566

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

ства управленцев компенсируется их количеством. Там, где мог бы справиться с задачей один профессионал, работают 3-4 посредственных сотрудника. Работники, чьим трудом формируются доходы фирмы, — врачи, ассистенты, администраторы, — конечно, не могут равнодушно взирать на разбазаривание денег.

Проблему усугубляет еще одно обстоятельство. Избыточные производственные подразделения чаще всего наделяются контролирующими функциями. Их главная задача — как можно больше выявить ошибок у тех, кто вкалывает. Контролеры отчитываются количеством зафиксированных рекламаций. Помощи от них мало или никакой, одни помехи, что лишний раз доказывает их непричастность к делу. 1 У того, кто сидит на веслах, нет времени раскачивать лодку.

Кстати заметим: во многих капиталистических странах отмечается избыточная бюрократия, например, в Италии. В некоторых из них чиновники ведут себя мудро — они хотя бы не мешают деятельности тех, над кем доминируют Характерная черта японского менеджмента — минимальное количество уровней управления. Если в General Motors 13 уровней иерархии, то в Toyota их только j 6. Предполагается, что в условиях, когда сам работник заинтересован работать честно и добросовестно, излишний контроль не нужен.

Японцы считают очень важным максимально быстрый обмен информацией между сотрудниками. Ему не должны мешать никакие препятствия. Поэтому очень часто у менеджера японской фирмы нет своего кабинета — его рабочее место находится прямо в производственном помещении.

Как это не похоже на «совковость»: в наших фирмах каждый начальник отдела I имеет свой кабинет, каждый менеджер — персональный телефон и компьютер. !

Y Рост доходов за счет экономии, а не прибыли

Здесь мы коснемся принципиальной разницы между государственной и ! частной клиникой: 1

Цель «советского» типа управления — поддержание функционального состояния клиники за счет предписанного расходования бюджетных средств. В основном имеют место процессы распределения и перераспределения.

Цель коммерческой клиники — организация деятельности подразделений и ! персонала для достижения прибыли с наименьшими затратами.

В первом случае речь идет об эффективном расходовании, а во втором — об эффективном зарабатывании денег.

Владелец бизнеса или генеральный директор с «совковым менталитетом» делают акцент на урезывании расходов, на распределении годового бюджета по статьям затрат.

Иначе поступает грамотный менеджмент: более всего он озабочен тем, как обеспечить дальнейшее развитие клиники, оптимизацию затрат, способствующих увеличению потоков пациентов, объему продаж и, соответственно, увеличению прибыли.

ПРЕВЫШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ «совковости»

567

На чем экономит приверженец «совковости»? — Сдерживает рост зарплаты сотрудников; тянет с закупками новейших технологий и материалов; урезает статьи расходов на сервис; заказывает дешевые издания документов, сопровождающих пациентов от «входа» до «выхода»; медлит с приобретением или обновлением информационных технологий. Самое непонятное — он жалеет деньги на привлечение и удержание профессионалов высокого класса.

Режим «строжайшей экономии» имеет продолжение в лучших традициях «совка»: ответственные лица поставлены перед необходимостью идти «наверх» и «пробивать» субсидии. Они доказывают очевидное: «это устарело», «это очень актуально», «это шокирует клиентов», «с этим уже невозможно работать». И тут распорядитель финансов чувствует себя на вершине власти. Жаль, что он лишен самокритики и не понимает, какой урон наносит Управляемой Системе и своему авторитету.

Практика свидетельствует о парадоксах: при строжайшей экономии по всем упомянутым статьям происходит раздувание штатов под сомнительные задачи; закупки осуществляются через посредников, накручивающих цены; качество приобретаемых материалов и комплектующих не соответствует цене; нанятые «по дешевке» кадры не справляются с поставленными задачами; деньги тратятся на бездарную рекламу и никчемные акции PR.

Иначе как финансовой анархией такой метод управления доходами и расходами не назовешь. По всей вероятности, топорно решается сиюминутная задача: «XXX рублей прибыли — любой ценой».

При стратегическом подходе взвешивается: на что следует потратиться, чтобы увеличить потоки пациентов и продажи услуг сегодня, завтра и на дальнюю перспективу. — Таково правило коммерческой организации. И интересы собственника при этом выходят на передний план.

Почему же столь очевидные вещи игнорируются? Причина одна — непрофессиональный менеджмент.

Вот перечень затрат, на которые нельзя скупиться или планировать расходы по остаточному принципу:

• маркетинговые разработки повышения качества услуг — лечения и сервиса;

• мероприятия, обеспечивающие поступательное развитие клиники в представлениях клиентов;

• своевременное и обоснованное приобретение новых технологий и материалов;

t • внедрение современных персонал-технологий;

; • документно-информационное обеспечение сопровождения пациентов от

«входа» до «выхода»; . • привлечение и удержание высококвалифицированных кадров;

• обучение контактного персонала работе по векторному принципу, когда , каждый сотрудник вносит свой вклад в информационное и психологическое

воздействие на пациента;

568

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

• создание технологических, организационных и психологических условий для комфортной и творческой работы персонала;

• повышение материального благосостояния членов коллектива (включая «социальный пакет»).

Если перечисленные статьи затрат не имеют достаточного материального обеспечения, вряд ли целесообразно ставить на повестку дня строительство новых клиник или диверсификацию коммерческой деятельности (ввод новых направлений бизнеса за счет прибылей от стоматологии). В противном случае Вы рискуете резко ослабить свою позицию на рынке.