<<
>>

ПЕРВЫЕ ШАГИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ

This will last out a night in Russia, When nights are longest there. Все тянется, как ночь в России, Когда она всего длиннее там.

В. Шекспир. «Мера за меру»

Негосударственные стоматологические учреждения, осуществляя приватизацию, проходят в своем развитии ряд общих этапов.

Они обусловлены требованиями коммерции, конкуренции и необходимостью ориентации на запросы потребителя услуг.

Основная организационно-психологическая задача первого этапа преобразования в стоматологии, вступающей на путь предпринимательства, — как можно больше дистанцироваться от привычной картины стоматологического приема в государственных учреждениях, преодолеть существующее здесь недостатки.

Для этого этапа характерно стремление повысить качество диагностики и лечения за счет внедрения новых технологий и материалов, при этом особое внимание уделяется безболезненности, безопасности и эстетическому эффекту лечения. Постепенно улучшается общая культура обслуживания: обновляются интерьеры холлов и кабинетов, становится опрятней форма и внешний вид обслуживающего и медицинского персонала, появляется имиджевая реклама.

Данный этап обычно осуществляется в относительно короткие сроки и требует лишь материальных средств и предпринимательской инициативы.

На втором этапе наступает черед глубинных реорганизаций и преобразований, которые связаны с изменением парадигмы (образца, принципа) стоматологической помощи.

Философия лечения «среднестатистического» пациента заменяется философией индивидуального обслуживания. Это означает, что на всех участках взаимодействия с пациентом — в процессе информирования об услугах и ценах, в ходе консультации, диагностики, лечения, профилактических мероприятий — везде пациент становится субъектом отношений для всего персонала. То есть с его ожиданиями и материальными возможностями считаются, его интересы и состояния учитываются, его притязания и пожелания удовлетворяются, сроки и стоимость лечения с ним согласуется.

С этой целью в деятельность всех работников стоматологического учреждения — врачей, ассистентов, администра

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

521

торов, зубных техников, младшего медперсонала — привносятся специфические элементы обязательного профессионального общения, которые призваны постоянно формировать у пациентов:

а) доверие к учреждению в целом, каждому члену медицинского и обслуживающего персонала;

б) удовлетворенность качеством лечения и обслуживания в соответствии с его личными запросами и ожиданиями;

в) уверенность в том, что стоимость лечения оправдана;

г) желание впредь обращаться за помощью в данную клинику, к конкретному врачу. Парадигма предоставления услуг, включающая субъектные отношения

и построенная на основе упомянутых компонентов профессионализма — «доверие», «удовлетворенность», «уверенность» и «желание», в корне отличается от парадигмы, действующей в государственной стоматологии, то есть от парадигмы оказания медицинской помощи. Отличительные особенности последней известны: ограниченные возможности для пациентов выбора медицинского учреждения, технологий, материалов, врача и, как следствие, нивелировка притязаний и индивидуальных различий пациентов на всех этапах взаимодействия с лечебным учреждением. В традиционной парадигме оказания помощи врач не озабочен тем, чтобы вызвать доверие к себе, чтобы удовлетворить индивидуальные притязания пациента в отношении качества лечения и обслуживания. Врач принимает ответственность только за соблюдение стандартов лечения и не озадачен тем, чтобы убедить пациента в оправданности затрат, поскольку непосредственно тот ничего не платит. Врач не стремится стимулировать желание пациента возвращаться к нему для решения возможных проблем.

Внедрение в практику негосударственных учреждений новой парадигмы — предоставления услуг — процесс длительный и сложный, ибо сопряжен с ломкой устойчивых стереотипов и психологии как руководителей, так и медицинского и обслуживающего персонала.

Например, как показывает наш опыт, не каждый врач частной клиники готов принять на себя новые профессиональные обязанности. Кто-то рассчитывает обойтись традиционными навыками общения с пациентами, иные понимают необходимость перемен, но не знают, что и как усовершенствовать в своей работе, третьи не имеют достаточных интеллектуальных, коммуникативных или нравственных потенциалов для того, чтобы вести себя соответственно новым условиям работы.

Как лучше провести начальные этапы приватизации

Переход клиники на коммерческие рельсы связан с содержанием, объемом и скоростью парадигмальных изменений в двух основных аспектах управления:

• управление отношениями с персоналом — Personal Relation Management (PRM);

• управление отношениями с клиентами — Consumer Relation Management (CRM).

522

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

При этом, ПОНЯТНО, эффективность реорганизации во многом зависит от ситуации, сложившейся в Вашей клинике, — в какой степени она соответствует условиям коммерции и конкуренции.

У Управление отношениями с персоналом

Ключевая задача реорганизации в этом аспекте — развитие коллектива.

Речь идет о персонале передней линии. Последовательными и продуманными управленческими решениями его надо «перевести» из госбюджетного стиля работы в стиль деятельности коммерческого предприятия, имеющего свою специфику — оказание платных медицинских услуг.

Цель управленческих преобразований, связанных с развитием коллектива, состоит, в частности, в том, чтобы открыто и ясно показать сотрудникам направления роста:

• Кто, что, почему, для чего, с каким результатом должен пересматривать свою работу;

• Кто, что, почему и насколько не вписывается в конкурентную и коммерческую деятельность клиники;

• Кто и что должен узнать, понять и делать, чтобы эффективно работать в условиях коммерции и конкуренции.

Схема действий руководителя организации:

S Оценка состояния персонала с целью выявления зон приложения усилий:

- благоприятных;

- проблемных;

- критических.

S Определение необходимых перемен:

- объем;

- очередность;

- скорость.

S Выбор оптимальных способов устранения проблемных зон:

- наиболее эффективных в сложившихся условиях;

- научно обоснованных;

- одобряемых большинством членов коллектива.

S Контроль за результативностью проводимых управленческих мероприятий:

- подбор методик;

- назначение ответственных сотрудников;

- периодическая коррекция задач и способов их решения.

Что, вероятнее всего, войдет в зону проблемных или критических обстоятельств, требующих незамедлительных изменений в случае разгосударствления медицинского учреждения?

Практика показывает, что на первых этапах разгосударствления в аспекте управления персоналом возникают следующие требующие решения проблемы:

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

523

• децентрация сознания членов коллектива;

• неудовлетворительное состояние средств, регулирующих поведение персонала;

• несоответствие режимов исполнения сотрудниками профессиональной деятельности в условиях конкуренции и коммерции;

• использование неадекватных методов внедрения управленческих начинаний.

Заметим: отмеченные проблемы присущи не только клиникам переходного

периода, но отмечаются с той или иной остротой также в частных стоматологических учреждениях, проработавших в условиях рынка не один год. Данный факт следует иметь в виду всем управленцам.

Обычная практика частных клиник показывает, что коллективы то выходят на определенный уровень парадигмы оказания услуг, то теряют нужную форму в связи с обновлением персонала, изменениями в руководстве. Некоторые сотрудники с трудом осваивают технологии активных продаж, а иные не намерены это делать или не обладают необходимыми интеллектуальными и эмоциональными потенциалами. Нередко руководители объективно оценивают состояние своего коллектива и обращаются с просьбой о помощи к консалтинговым группам или отдельным специалистам.

Приводим пример подобного запроса. Новый директор клиники характеризует ситуацию так (цитируем без купюр):

«Что имеется:

Количество персонала — 18 человек (администраторов — 2, врачей — 6, ассистентов — 6, стерилизационных сестер — 2, руководство — 2); клиника ориентирована на VIP сегмент; 3 кресла, оказывается полный спектр стоматологических услуг; лаборатория внешняя; используется сетевая аналитическая программа учета пациентов Инфодент 8.0, миниАТС, система внешнего видеонаблюдения и записи телефонных разговоров.

Что требует коррекции:

— слабый командный (корпоративный) дух, коллектив клиники на 50% новый и находится на стадии развития, нет целостного и четкого понимания общих целей и путей их достижения;

— многие ассистенты недостаточно опытны, не все «растут» должным образом, некоторые не растут вовсе;

— администраторы недостаточно опытны в плане взаимодействия с пациентами, в том числе по телефону;

— слабая координация и обратная связь в цепочке администратор — ассистент — врач;

— требуется культивирование и развитие чувства взаимной ответственности у всего персонала клиники;

— не все доктора обладают в достаточной мере способностью эффективно позиционировать оказываемые услуги пациентам;

— слабая трудовая дисциплина;

— возможно, нуждается в доработке система мотивации персонала».

Нет сомнений в том, что представленный коллектив нуждается в профессио

524

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

нальной помощи — кропотливой и длительной, хотя клиника работает несколько лет, имеет прибыль.

Фактически она находится в стадии коммерциализации.

Нам приходилось иметь деловые отношения с многими частными медицинскими учреждениями, и мы приходим к обоснованному выводу:

Коммерциализация — постоянный процесс в условиях рынка.

Обсудим основные проблемы коммерциализации, сформулированные выше.

• Преодоление дедентрации сознания членов коддектива

Слаженный коллектив коммерческой организации сравним с симфоническим оркестром. Все его участники должны настроиться на заданную ноту, каждый учит свою партию, вместе много репетируют и в результате показывают мастерство высокого класса. Но представьте себе несыгравшихся музыкантов, перед которыми к тому же разложены ноты из разных произведений — у одних на пюпитрах арии из оперетты, у других — программная симфоническая музыка, а у третьих — попсовые шлягеры. За пультом — начинающий дирижер, поклонник симфоджаза.

Клиника перестроечного периода в некотором отношении напоминает несыгранный оркестр. Одни сотрудники понимают необходимость перемен, другим — легче и привычнее работать по старинке, третьи — мечтают скорее и побольше зарабатывать, при этом ни в чем не меняясь. А управляет всеми инновационными процессами человек с медицинским образованием, кое-что слышавший о менеджменте, маркетинге, конкуренции и психологии коллектива...

Заметим: разношерстность коллектива — проблема не только стадии разгосударствления, она преследует крупные сложившиеся стоматологические частные структуры. У них тоже возникают вопросы внутренней стандартизации — идентификация установок персонала, проявление заботы о пациентах, введение стандартов оказания стоматологической помощи — как созданных Минздравом и СтАР, так и разработанных самостоятельно.

До каким параметрам необходимо проводить иентрацию сознания персонала передней линии?

Надо добиться, чтобы члены коллектива, по возможности, правильно понимали следующее:

• что означает для пациента появление платной стоматологии;

• чем оказание медицинской помощи отличается от предоставления медицинских услуг,

• каковы основные характеристики пациента как потребителя услуг;

• что кроется за той или иной характеристикой потребителя;

• какие ответные действия персонала требуются в ответ на проявления пациента как Потребителя.

Рассмотрим различные аспекты центрации сознания персонала.

Что означает для пациентов появление платной стоматологии?

Обычно сотрудники — выходцы из госбюджета размышляют о себе, а именно о том, что они выгадывают и что теряют в результате приватизации и перестройки.

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ и СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

525

Стоматологи по старинке думают, что пациент нуждается в них, а надо научиться думать иначе: это они, стоматологи, нуждаются в пациентах.

Чаще всего и длительно во время переходного периода в коллективе преобладают умонастроения «защитного» и обвинительного содержания:

• Врачи считают, что они всегда работали и работают профессионально, с полной отдачей и что перестраиваться им нет необходимости;

• Кроме введения и постепенного повышения цен на оказываемые услуги, принципиально в работе клиники ничего не надо менять;

• Введение коммерции означает приобретение новых технологий, материалов, и это забота руководителя, но вместо закупок оборудования и технологий, он почему-то обновляет интерьеры;

• Требования руководителя повысить качество медицинской помощи, усилить внимание к стерильности, повысить заботу о пациентах, более тщательно вести медицинскую документацию, принимать пациентов только при наличии снимков и другие — воспринимаются как нажим на добросовестных и опытных работников;

• Большинство сотрудников хочет, чтобы повышение заработной платы опережало повышение качества работы и реализацию новых требований.

Рассуждают так: «Надо повысить зарплату, а потом спрашивать с нас», « Повышайте зарплату, и мы начнем перестраиваться»;

• Многим кажется, что руководство в первую очередь заботится о своих интересах и престиже, а в последнюю — о людях;

• Иные думают, будто повышение требований руководство использует как повод избавиться от неугодных.

Как видим, в сознании коллектива на начальных этапах разгосударствления ярко выражены «эгоцентрические» тенденции.

Гораздо реже врачи, сестры и администраторы задумываются над вопросом:

Что означает переход на платные услуги для клиентов?

Как показывает наш опыт, ответы сотрудников клиник на этот вопрос стандартные: пациенты теперь платят за лечение; они стали требовательнее и хотят получать качественные услуги; появились новые технологии и материалы; врачи должны проявлять индивидуальный подход... Все как будто правильно, но нет точного «попадания в цель», то есть понимания сути перемен в сознании пациента.

А принципиально изменилось то, что он теперь не только получатель медицинской помощи, но также потребитель медицинских услуг — именно в этом, как мы знаем, заключается смена парадигм.

При всей очевидности данного постулата работники приватизируемых, а также исходно коммерческих клиник обычно не могут четко его сформулировать и сделать необходимые умозаключения, которые настраивали бы их работать в условиях коммерции.

Чем оказание медицинской помощи отличается от предоставления медицинских услуг?

526

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Обычно под медицинской помощью доктора разумеют каноны медицины — что и как правильно диагностировать и лечить в соответствии с имеющимися стандартами. Но это часть сути вопроса. Дело в том, что в государственной клинике парадигма оказания стоматологической помощи имеет ряд неприятных для пациента, так сказать, «обременении». — В большинстве госучреждений руководители и подчиненные исходят из того, что имеют, знают и умеют. В условиях же коммерции все планы, новации, стиль работы коллектива подчиняются потребностям клиентов — реальных и потенциальных.

Теперь рассмотрим парадигму предоставления медицинских услуг. Здесь во главу угла ставится психология потребителя.

Каковы основные характеристики пациента как потребителя.

Необходимо и достаточно, чтобы персонал идентично воспринимал такие характеристики потребителя стоматологических услуг:

• он имеет право выбора;

• он не хочет быть на «конвейере»;

• он открыто проявляет свою личность;

• он ищет доказательства оправданности стоимости услуг.

На эти особенности потребителя должно быть настроено сознание членов коллектива, и в этом смысл перестроечных мероприятий при переходе на коммерческие рельсы и в процессе все более глубокой коммерциализации. Как ни странно, без подсказок персонал обычно затрудняется самостоятельно охарактеризовать потребителя медицинских услуг и, как говорится, высказываются мнения вокруг да около.

Еще сложнее персоналу понять такую истину: за каждой характеристикой потребителя скрывается некая побудительная сила — мотив, стремление, потребность. А коли так, то побуждение, управляющее пациентом, должно быть адекватно отреагировано персоналом. — Иначе не выдержать конкуренцию. При этом все члены коллектива должны принимать и вести определенную линию поведения с клиентами, взяв на себя соответствующую корпоративную ответственность.

Схематически психологию взаимодействия персонала с потребителем можно представить так:

Характеристика потребителя

Побудительная

сила, управляющая потребителем

Ответная реакция персонала

Корпоративное обязательство членов коллектива

Что кроется за характеристикой «пациент имеет право выбора»?

Он обзванивает клиники, посещает консультации разных специалистов, изучает поведение персонала. Побудительная сила здесь — стремление сопоставлять и сравнивать клиники, врачей, чтобы понять, где выше качество лечения и сервиса, где уютнее и современнее интерьеры, где больше устраивает стиль поведения администраторов, врачей и ассистентов, где выгоднее лечиться. Пациент

I

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

527

все активнее овладевает правом выбора, расширяя диапазон оцениваемых показателей, преимуществ, достоинств и недостатков, выявляемых по месту обращения за услугами.

Какой должна быть ответная реакция персонала на такую установку > клиента? — Персоналу надо быть в постоянной позитивной динамике.

Пациенту, обратившемуся в клинику в первый раз, следует помочь увидеть преимущества по сравнению с другими стоматологическими учреждениями. Если пациент приходит вновь, скажем, через полгода — он должен отметить положительные перемены. Каждый врач, ассистент, администратор озабочен тем, чтобы постоянно меняться в лучшую сторону и демонстрировать свои достижения в расчете на посетителей.

Отсюда вытекает корпоративное обязательство членов коллектива:

Постоянно совершенствоваться и демонстрировать пациентам свой профессиональный рост.

Что кроется за словами «пациент не хочет быть на конвейере»?

Это значит, что ему претит любое проявление уравниловки — формализм, безразличие, спешка, «стрижка под одну гребенку». Это значит, что он считает своим правом решать, что, в каком объеме, при помощи каких технологий, в какие сроки врач будет его лечить, а врач должен учитывать его пожелания, если они не причинят вреда и не противоречат профессиональным канонам и принципам деонтологии.

А какая ответная реакция персонала уместна в таком случае? —

Врачи, ассистенты, администраторы должны проявлять индивидуализированное внимание, заботу и уважение к личности клиента.

Казалось бы, слова известные — внимание, забота, уважение. Но беда в том, что в советской медицине они утратили конкретные смыслы и, следовательно, не сопровождаются конкретными знаковыми действиями, поступками и отношениями. Термины «затарились», в них, как в бочку, складываются всякие «приятности»: называть пациента по имени и отчеству, встречать с улыбкой, относиться с почтением, учитывать индивидуальность. Все это, по мнению работников сферы оказания услуг, выражает и внимание, и заботу, и уважение. Но это ошибочное представление, ибо каждое из этих понятий имеет свой смысл и свои маркеры.

Внимание в репертуаре психики выполняет контрольную функцию — фиксирует отклонение от должного. Оно выявляет и «сигнализирует» работнику: «что-то не так», «что-то не соответствует норме, правилам, порядку», «что-то доставляет дискомфорт пациенту» и т.п. Вслед за этим в действие вступают мышление и знания — как исправить ситуацию, что требуется сделать в соответствии с опытом, канонами, инструкцией.

Забота — это попечительство: надо «охранять» здоровье и комфорт пациента, исключить дискомфорт в процессе и после лечения.

Уважать человека — значит не принижать чувство его собственного достоинства, персонифицировать с ним отношения. То есть принимать его таким,

528

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

какой он есть; таким, каким он себя считает; бережно относиться ко всему, что он считает частью своего Я — время, вещи, деньги, части тела, родные и близкие люди, убеждения.

Пациент все отчетливее нуждается в персонифицированных отношениях со стороны медицинского и обслуживающего штата. Необходимость вести себя в рамках персонифицированных отношений в значительной мере изменяет содержание деятельности контактного персонала. Она психологизируется: строится с учетом индивидных и личностных свойств пациента, предполагает комплайенс, т.е. получение согласия пациента на объем, сроки, стоимость лечения, используемые технологии и материалы.

Некоторые персонифицированные пациенты стараются установить личные контакты с доктором. Для этого запоминают его имя и отчество, рассказывают о чем-то личном, хотят узнать его домашний телефон и рассчитывают на особые доверительные отношения. Мотивы разные — иметь постоянного стоматолога, обращаться в экстренных случаях за помощью, рекомендовать знакомым и близким. Не исключено, что пациент норовит посредством налаживания «эксклюзивных» контактов манипулировать врачом — принуждать его особенно ответственно выполнять свои обязанности, усердно заботиться о качестве лечения, назначить умеренную стоимость.

Как бы там ни было, если потребитель стремится к личным контактам, персонал должен с готовностью устанавливать их (в обоснованных случаях и соблюдая известные рамки).

Все сказанное дает основание сформулировать корпоративное обязательство коллектива:

Овладевать приемами установления личных контактов, проявления индивидуализированных отношений — внимания, заботы и уважения к пациентам.

Что означает для пациента «открыто проявлять свою личность»?

Здесь три аспекта.

Во-первых, открытое проявление личности пациента означает, что он, находясь в клинике и общаясь с персоналом, без стеснения демонстрирует свои не лучшие качества — сложный характер, грубость, злость, повышенную эмоциональность, низкий уровень общей культуры. Может позволить себе нелестно отозваться о стоматологах и стоматологии. К таким формам поведения склонны люди с гипертрофированной персонализацией — самоутверждающиеся, закомплексованные, неуравновешенные и плохо воспитанные. Несколько примеров из воспоминаний стоматологов: ... «Как мне надоели ваши руки во рту!» — заявляет пациент, находясь в стоматологическом кресле. ... На вопрос врача: «Удобно ли вам?» пациентка отвечает: «Да, если бы еще вас не было!».

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

529

... Врач разговаривает с пациентом, а он демонстративно корпусом поворачивается в кресле боком в противоположную сторону, всем своим видом давая понять, что общается через силу.

... Пародонтолог, сделав солидной даме анестезию, хочет убедиться, подействовало ли лекарство: «Как вы себя чувствуете?» Ответ сквозь зубы: «Как я вас ненавижу!»

... Пациент находится в командировке в Москве и звонит в свой город стоматологу, у которого лечится: «У меня разболелся зуб, здешние «собаки» его вырвали».- Так он отозвался о стоматологах столицы.

,.. Пациентка в разговоре по телефону с администратором заявляет: «Не хочу, чтобы меня лечил врач малой народности».

Как персоналу вести себя в случаях, когда пациент демонстрирует плохие качества своей личности?

До определенных пределов, клиента надо принимать таким, какой он есть, поскольку он платит деньги, и это ставит нас в зависимость от его кошелька. Толерантность, однако, имеет границы.

Клиника имеет полное право отказать в предоставлении платных услуг в таких случаях:

• пациент нарушает правила, установленные в медицинских учреждениях;

• своими действиями мешает персоналу выполнять обязанности;

• не принимает условий оказания медицинской помощи; » словами или поведением унижает персонал.

Во-вторых, пациент рьяно защищает свои интересы как потребителя: добивается ответов на вопросы о качестве, стоимости лечения, о гарантиях. Это вполне уместное поведение. Реакция персонала — активное восприятие и учет интересов потребителя.

В-третьих, он критически воспринимает все происходящее. Так он поступает по причине своего разума или характера, под впечатлением сиюминутной ситуации или негативного стоматологического опыта. Опасается «накруток» и обмана, не прощает персоналу оплошности и недоработки, высказывает замечания в форме советов, предложений, мягкой или жесткой критики. Согласитесь, нередко такие ожидания и формы поведения пациентов имеют основания.

Какой должна быть реакция персонала? —

В ответ надо принимать справедливые претензии и критику. В противном случае неизбежны конфликты и дополнительные негативные впечатления от общения с клиникой.

В соответствии с каждым из трех вариантов открытого проявления личности провозглашаются корпоративные обязательства коллектива:

• овладевать приемами самоконтроля и быть толерантными к пациентам;

• развивать способность воспринимать интересы потребителя и отражать их в процессе взаимодействия;

• устранять недостатки, выявленные клиентами.

530 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Что означает установка пациента «во всем искать доказательства оправданности стоимости лечения»?

Это естественное поведение клиента, направленное на выяснение степени соответствия цены и качества услуг (товара). Пожалуй, становясь соучастником разгосударствления известной ему клиники, пациент прежде всего реагирует на ценовой фактор. Еще вчера он получал бесплатную медицинскую помощь или оплачивал только некоторые услуги. Сегодня перед ним выкладывают прайс-лист с ценами на каждый вид лечения. Возможны разные варианты реагирования на ситуацию: от вывода «делают, что хотят» до шока — «жить невозможно». Обстановка обычно осложняется тем, что цены на услуги быстро растут (это неизбежно в связи с увеличением затрат на качество лечения, персонала и сервиса), а видимые пациентам перемены — запаздывают, медленно накапливают новое качество.

Все, что сопровождает платное лечение, оценивается пациентом через призму «оправданы ли затраты?»

Учитывается профессионализм всего персонала, качество лечения и сервиса, стиль общения, имидж сотрудников, уровень технологий и материалов, состояние документно-информационного сопровождения, отсутствие дискомфорта после лечения, приглашения на контрольные и профилактические осмотры, состояние интерьеров и кабинетов. Любое положительное или отрицательное впечатление, всякая деталь или мелочь в процессе получения услуг — все преобразуется в денежный эквивалент — стоимость оправдана или нет.

Какое поведение персонала целесообразно в ответ на данную установку потребителя?

Персонал должен сквозь ту же призму оценивать все аспекты своей деятельности и доказывать: «Стоимость услуг оправдана». Каждый сотрудник постоянно задает себе вопросы и сам отвечает на них: стоит тех денег, которые платит пациент, моя информация, качество моей работы, стиль поведения?

Корпоративное обязательство членов коллектива:

«Рассматривать все аспекты своей работы сквозь призму: «оправдана ли стоимость того, что делаю и говорю, продавая услуги?»

Итак, центрация сознания сотрудников клиники на первой стадии разгосударствления предполагает внедрение в практику принципов взаимодействия персонала с пациентом как потребителем услуг (см. Таблицу 8.1).

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ И СОПУТСТВУЮЩАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КЛИНИКЕ

531

Таблица 8.1 Взаимодействие персонала клиники с пациентом как потребителем услуг

Характеристики потребителя

Побудительная

сила, управляющая потребителем

Ответная реакция персонала

Корпоративное обязательство членов коллектива

Имеет право выбора

Стремление сопоставлять, сравнивать клиники, врачей, услуги

Постоянная позитивная динамика

Постоянное совершенствование и демонстрация пациентам профессионального роста

Не хочет быть иа«конвейере»

Сопротивление уравниловке

И н ди в и дуа л из и ро-ванное внимание, забота, уважение к пациенту

Овладение приемами индивидуализированного проявления внимания, заботы, уважение

Желание установить личные контакты с доктором

Готовность установить личные контакты с пациентами

Овладение приемами установления личных контактов

Открытое проявление своей личности

Демонстрация различных качеств л личности

Защита своих У интересов как потребителя

Критика происходящего

Повышенная толерантность

Активное принятие и учет интересов потребителя

Конструктивное отношение к критике

Овладение приемами самоконтроля

Развитие способности принимать и учитывать интересы потребителя

Устранение недостатков, выявленных пациентами

<< | >>
Источник: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». Санкт-Петербург. 2009

Еще по теме ПЕРВЫЕ ШАГИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ:

  1. ПЕРВЫЕ ШАГИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ
  2. ПЕРЕХОД ПЕРСОНАЛА НА РЕЖИМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  3. § 2. Взгляды политических партий на проблемы власти переходного периода: сравнительный анализ
  4. ЧАСТЬ 1 1 РЕКЛАМА КАК ФЕНОМЕН КУЛЬТУРЫ
  5. С.Ш. Казиев ТРАДИЦИИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ И МЕЖЭТНИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В КАЗАХСТАНЕ В ХХ - НАЧАЛЕ ХХ! ВЕКА
  6. Свобода и демократия: что выше?
  7. Материалы исследования
  8. 7. ШВЕЦИЯ
  9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  10. А. ЯПОНСКИЙ ФЕОДАЛИЗМ
  11. Б. «АЗИАТСКИЙ СПОСОБ ПРОИЗВОДСТВА» I
  12. Право в свете классических научных парадигм
  13. ПОЯВЛЕНИЕ ПЕРВЫХ КОМПОНЕНТОВ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ
  14. СМЕНА ЦИВИЛИЗАЦИЙ?
  15. § 1. Основные направления совершенствования административно-правового механизма защиты прав на объекты интеллектуальной собственности таможенными органами в условиях Евразийского экономического союза
  16. Русский вклад в мировую культуру
  17. ВВЕДЕНИЕ
  18. 4.2. Национальные инновационные системы в рамках североевропейской модели: сравнительный анализ
  19. ВВЕДЕНИЕ
  20. Возможности и пределы использования инноваций во внешней политике как направления реализации национальных приоритетов современной России