ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Н. Рерих (1874-1947), философ, писатель, художник

Организационный менеджмент — деятельность управленцев среднего звена, направленная на формирование и поддержание функционального состояния организации, ее подразделений и персонала.

На этом уровне менеджмента осуществляется творческая реализация разработок стратегического менеджмента.

Различают два варианта менеджмента процессов — мягкий и жесткий.

Мягкий менеджмент процессов — способ управления, заключающийся в отлажи-вании межфункционального взаимодействия и сотрудничества подразделений.

Разрабатываются бизнес-процессы, устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи в Управляемой Системе, составляются соответствующие положения, инструкции и алгоритмы для персонала, вводятся производственные модули.

Производственный модуль — это совокупность предписаний для персонала, которые позволяют единовременно внедрить, а затем общими усилиями поддерживать эффективные формы и средства взаимодействия подразделений и/или воздействия на клиентов соответственно заданным маркетинговым, коммуникативным или психологическим целям.

«МЕНЕДЖМЕНТ» или «РУКОВОДСТВО»?

85

Например, в числе маркетинговых модулей можно указать такие: «привлечение и удержание клиентов», «внушение постоянства», «информирование о цене и стоимости услуг», «информирование о гарантиях».

Среди модулей, преследующих коммуникативные цели персонала, различаем: «установление первого контакта», «формирование устойчивых и длительных отношений с клиентом», «упаковка информации для клиента», «стимулирование дистрибьюторства», «сопровождение клиента к выходу».

Модули психологического содержания, которые должен освоить персонал: «личные имена», «учет потребительской компетенции клиента», «позитивные мысле-формы».

Жесткий менеджмент процессов — способ управления, основанный на периодическом изменении связей между элементами Управляемой Системы или введении новых обязанностей и функций для сотрудников.

Жесткий менеджмент процессов обычно является следствием серьезных недоработок и хронических сбоев в функционировании Управляемой Системы.

Бесконечные усовершенствования Управляемой Системы — свидетельство либо несоответствия каких-то ее параметров принципам функциональности, либо непрофессиональности менеджмента.

Организационный менеджмент действует в границах как внутреннего, так и интерактивного маркетинга. Вот его основные задачи:

Аспект формирования ценностно-ориентационного единства сотрудников:

/ Создание и проведение в жизнь прогрессивных средств идеологического управления коллективом — корпоративной философии и культуры;

/ Выявление обратной связи от сотрудников по поводу принятия и использования в повседневной работе положений корпоративной философии и культуры;

/ Ревизия и коррекция средств идеологического управления коллективом по следам обратной связи с сотрудниками и с учетом современных персонал-технологий;

/ Отработка, внедрение и контроль за соблюдением фирменного стиля в общении с клиентами и коллегами.

Аспект организации работы персонала: / Разработка документов, регулирующих поведение персонала: должностных обязанностей и стандартов взаимодействия с клиентами, инструкций и алгоритмов поведения в различных ситуациях; / Подготовка и поэтапное внедрение модулей, объединяющих усилия персонала в достижении тех или иных коммерческих, информационных и психологических целей;

86

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

/ Контроль эффективности и ревизия документов, регулирующих поведение персонала с учетом обратной связи с сослуживцами и современных тенденций управления персоналом.

Аспект достижения маркетинговых показателей работы предприятия: / Определение с заданной частотой и анализ основных статистик, отражающих работу клиник и отдельных специалистов — денежная выручка, загруженность кресел и т.д.; / Разработка рекомендаций по коррекции ценовой политики фирмы, с учетом внутренней среды;

/ Помощь главным врачам и докторам в подборе эффективных методов повышения финансовых показателей в их работе;

/ Разработка и ведение маркетингового паспорта клиники, включающего основные показатели финансовой успешности, качества лечения, отношений с клиентами и сервиса.

Аспект организации работы с клиентами: / Участие в разработке, внедрении и коррекции документов и информации, сопровождающей получателя услуг от «входа» до «выхода» — Договор оказания услуг, прайс, «Положение о гарантиях», буклеты, информационные листки, памятки после лечения (под руководством стоматологов); >/ Проведение обратной связи с клиентами, включая обобщение, анализ и доведение итогов до сведения персонала; / Работа с рекламациями, обобщения, предложения по упреждению, ответы клиентам.

Аспект изучения конкурентов: / Этапы (стадии) развития основных конкурентов — выживание, быстрое

развитие, расцвет, начало заката, спад; / Стратегии конкурентов: состояние и перспективы присутствия на рынке,

особенности позиционирования клиник и услуг; / Работа конкурентов во внешнем маркетинге — ориентация на Потребителя,

технологии, прибыль, конкурентов, развитие бизнеса; / Опыт работы с клиентами — информирование об услугах, проведение

консультаций, сбор мнений по каналам обратной связи, ответы на критику и

рекламации;

/ Ценовая политика — обоснованность, учет рыночной ситуации и материальных возможностей Потребителя, ориентация на цены у конкурентов;

/ Стратегии и тактики работы с персоналом: отбор кадров, обучение, внутренняя аттестация, оплата труда, мотивация дисциплины, содержание социального пакета и т.д.;

/ Специфика идеологического воздействия на персонал — суть корпоративной философии и культуры;

«МЕНЕДЖМЕНТ» ИЛИ «РУКОВОДСТВО»?

87

/ Реклама, акции паблик рилейшнз, WEB-сайты — в целях перенятия положительного опыта и устранения недостатков в собственном коммуникативном поле; / Стиль и методы работы менеджмента.

Таковы основные задачи организационного менеджмента. В процессе их решения важно не ограничиваться констатацией фактов.

На практике чаще всего отмечается низведение организационного менеджмента до роли статистического аппарата. Например, периодически определяются разнообразные показатели работы клиник: коэффициент использования кабинетов; количество посещений пациентов, лечившихся в клинике; коэффициент загрузки кабинетов в клиниках; сравнение коэффициентов использования и загрузки кабинетов клиник; простой кабинетов; количество пациентов, записавшихся и явившихся на первую консультацию; количество пациентов, записавшихся и явившихся на повторную консультацию; количество пациентов, пришедших в клиники по рекламе, рекомендациям родных и знакомых, под влиянием иных источников. Эти статистические показатели дают некоторое ценное представление о работе клиник, но ими нельзя ограничиваться, как это обычно делают «доморощенные» маркетологи. Пока видны явления, лежащие на поверхности, а для профессионального менеджмента и принятия корректирующих управленческих решений «голых» статистик не достаточно. Надо добраться до причин наблюдаемой картины, что представляет определенную сложность.

На самом деле, почему в одной клинике фирмы коэффициенты использования или загрузки кабинетов выше, а в другой ниже? Почему в клиниках фирмы возникают различия по таким показателям, как число пациентов, оставшихся на лечение после первичной консультации? Почему в одну клинику чаще, чем в другую, приходят по советам знакомых и близких?

Статистики, характеризующие реализацию услуг клиники, носят ориентировочный характер и потому ими нельзя ограничивать задачи организационного менеджмента.

В дополнение к количественным показателям необходимо проводить углубленный причинно-следственный анализ явлений, что предполагает использование разных поисковых методов: наблюдение за работой персонала, опросы руководителей подразделений и рядовых сотрудников, а также клиентов, обсуждения с участием компетентных судей и фокус-групп, использование приемов «мозговой атаки», SWOT-анализа и др.

Переформулируем задачу организационного менеджмента: с уровня получения и сравнения статистик, маркетинговые исследования необходимо переводить в методологию социально-психологического исследования.

Наши наблюдения за работой крупных стоматологических фирм выявляют ряд недостатков организационного менеджмента:

88

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

• Менеджеры озабочены исполнением указаний начальства, вместо того чтобы активно и самостоятельно выявлять «слабые» места Управляемой Системы в целом или отдельных ее звеньев и подразделений;

• Плохо поставлен контроль и не проводится регулярная работа с персоналом по повышению качества информационной презентации услуг, лечения, отношений с клиентами и сервиса;

• С опозданием на три-четыре года, по сравнению с передовыми клиниками, ставится проблема улучшения сервиса в обычном его понимании — культуры общения, проявление внимания, заботы и уважения к клиентам;

• С задержкой на пять-шесть лет приходят к программам и реализации показателей медицинского сервиса, который сопровождает процесс ведения стоматологического пациента на всех этапах оказания помощи;

• Практически не преодолевается формат «наивного» маркетинга — внешнего, внутреннего и интерактивного;

• Длительное время клиники пытаются собственными силами разработать компьютерные программы, обеспечивающие работу персонала, хотя они давно кем-то созданы и их можно недорого купить у разработчиков.

• Игнорируется позитивный и негативный опыт работы конкурентов.