<<
>>

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Мир надежен там, где его условия приняты добровольно, а там, где хотите иметь рабов, нечего рассчитывать на верность.

Ливии Тит (95 г. до н.э. — 17 г. н.э.), римский историк

Всегда когда обсуждаются проблемы корпоративной культуры, ее становление и развитие, возникает вопрос о состоянии организационной структуры предприятия.

Она должна быть гуманистической, т. е. служить удовлетворению личностных интересов и потребностей работников, а не только обеспечивать иерархический порядок и извлечение прибыли.

Перестройка организационной структуры, а точнее, создание гуманистической организационной культуры, обеспечивающей функционирование идеального, является непременным условием истиной корпоративной культуры.

Корпоративная культура характеризует принцип построения управляемой системы — использование энергетики идеального, в то время как гуманистическая организационная культура (структура) выступает средством обеспечения данного принципа.

И здесь вновь приходится вспомнить о японском опыте. Японское предпринимательство не только постигло таинство духовного, идеального, т. е. личностно значимого для работников предприятия, — его способность «работать» в интересах производства. Кроме того, японцы поняли, что преобразование энергии идеального в движитель бизнеса осуществляется при помощи соответствующего организационного обеспечения. При этом оно «заземляется» на лучшие традиции и ценности общества и потому созвучно менталитету обыкновенного работника.

Типичная американская организационная структура, приспособленная к «корпорации-машине», не отвечала принципам корпоративной культуры, построенной на силе идеального. Но слепо копировать японскую организационную структуру было невозможно в силу национальных и ментальных различий.

184

ИДЕОЛОГИЯ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

И тогда У Оучи осуществил попытку описать деловую организацию типа «Z», в которой соединены преимущества двух организационных культур — современной японской и традиционной американской. При этом он принял в расчет семь переменных элементов организационной культуры:

• наем — обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка достижений работника и его продвижение;

• планирование карьеры;

• система контроля за работой персонала;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Обязательства организаиии по отношению к работнику. Принимается во внимание длительность сотрудничества с работником. Если в Японии общепринята система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем (5-7 лет), предоставляя индивиду свободу выбора. Японская система найма берет на себя обязательство пожизненно заботиться о росте материального состояния, социальной защите и карьерном продвижении работника. Американская система в значительной мере возлагает заботу о профессиональной судьбе на самого работника. Организация «Z», по мнению У Оучи, предусматривает соединение крайностей, в результате появляется долговременный вариант найма.

Оиенка достижений работника и его продвижение. В японской модели отдается предпочтение медленному качественному росту, в американской — количественным показателям достижений и быстрому продвижению по служебной лестнице.

В организации «Z» рекомендуется японская модель.

Планирование карьеры. В данном аспекте организационной культуры принимается в расчет количество выполняемых работником функций — с продвижением их количество увеличивается или уменьшается. В японской модели предусмотрена широкая специализация, в традиционной американской — узкая, а организация типа «Z», полагает У. Оучи, приветствует нечто среднее — умеренную специализацию.

Система контроля. В японской организации контроль неясный, неформальный, мягкий и не потому что им пренебрегают, а потому что он возложен прежде всего на самого работника — действует самосознание. В американской модели контроль ясный, т. е. понятно, что, когда контролируется, формальный — с использованием четких показателей и критериев, обычно получаемых в числовом выражении. В организации типа «Z» предпочтение отдается японскому варианту контроля.

Принятие решений. В организации типа «Z» действует японский вариант принятия решений — групповой, коллегиальный, учитывающий позиции работников. Согласно американскому образцу, решения чаще всего принимаются руководителем индивидуально.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОММЕРЧЕСКАЯ СТОМАТОЛОГИЯ

185

Уровень ответственности. Возможны два варианта — групповая и индивидуальная ответственность. Японская модель приветствует групповой уровень, американская — индивидуальный. Последний вариант, по мнению У. Оучи, должен найти отражение в совмещенном, т.е. «Z» типе организации.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, принимать во внимание условия домашней жизни, увлечения, веру, желания, опасения. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника — ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель «Z», предложенная У. Оучи, получила применение на практике (см. Таблицу 2.2). В случаях, когда компании систематически и на протяжении длительного периода вкладывали средства на ее реализацию, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Таблица 2.2. Модели организационных культур по У. Оучи

Элементы

организационной

культуры

Характеристики в японских компаниях

Характеристики в компании типа «Z»

Характеристики атипичных американских компаниях

Наем

Оценка достижений и продвижение

Карьера

Контроль

Принятие решений

пожизненный

оценка качества и медленное продвижение

широкоспециализированная

неясный и неформальный, возложен на сотрудника

групповое и консенсусное

Ответственность групповая

Интерес к человеку широкий

долговременный

оценка качества и медленное продвижение

умеренно-специализированная

неясный и неформальный, возложен на сотрудника

групповое и консенсусное

индивидуальная

широкий

кратковременный

количественная оценка, быстрое продвижение

узкоспециализированная

ясный и формальный, с использованием числовых показателей

индивидуальное индивидуальная

узкий

Модели организационных структур, представленные У Оучи, позволяют руководителю стоматологической фирмы, во-первых, понять необходимость преобразования сложившейся организационной структуры, приведение ее к гуманистическому образцу; во-вторых, предварительно оценить: в какую структуру более всего вписывается фирма сегодня — в японскую, типичную американскую или типа «Z». А может быть, возглавляемая Вами структура — сугубо национальное или местечковое явление, которое не поддается расшифровке в международных понятиях? Тогда, как чувствует себя ее персонал?

186

ИДЕОЛОГИЯ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЙ

<< | >>
Источник: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». Санкт-Петербург. 2009

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ:

  1. 8.2.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
  2. Значение корпоративной (организационной) культуры
  3. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  4. Глава 12 КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ)КУЛЬТУРА
  5. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  6. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  7. ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. Основные типы корпоративных культур
  9. 8.2. Корпоративная культура и поведение организации
  10. 4.4. Инновационная корпоративная культура
  11. 8.2.1. Составляющие корпоративной культуры