НЕКОНГРУЭНТНОСТЬ УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЫ

Ливии Тит (59 г. д.н.э. — 17 г. н.э.), римский историк

Отечественная частная стоматология весьма активно развивается, возможно, по закону ускорения — год от года наращивая темпы.

Нельзя утверждать, что небольшая клиника (2-3 кресла) не имеет проблем, что на нее не действуют внешние негативные тенденции или ее обходят стороной различные факторы внутреннего свойства. Забот предостаточно. И все же можно сказать словами классика:

A little pot and soon hot. Мал котелок быстрее закипает.

В. Шекспир. «Укрощение строптивой».

Руководители стоматологических клиник пришли к выводу, что оптимальный размер клиники, когда в штате 8-10 докторов и соответствующее число среднего и младшего персонала. Коллектив имеет «обозреваемые границы»: видны настроения людей, относительно легко проводить конкретную управленческую политику, поддерживать дисциплину, контролировать расход материалов и т.д. Проблемы, конечно, есть и их немало. Появляются разные отношения к работе и пациентам; дают о себе знать характеры сослуживцев; у врачей разные экономические показатели и т.д. Тем не менее, клиника поддается управленческим воздействиям со стороны руководителей, не имеющих специальной подготовки и приблизительно представляющих, что такое маркетинг, менеджмент и психология работы с кадрами.

570

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ в СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Таким образом, представление владельцев клиники об оптимальных размерах клиники соответствует обычному «руководящему потенциалу».

Практика показывает: если в штате 20 и более врачей, соответствующее количество ассистентов, администраторов и обеспечивающего персонала, то стоматологическое учреждение начинает функционировать как качественно новый объект управления.

Свои особенности приобретает стратегия развития стоматологического бизнеса, планирования качества всех составляющих — лечения, персонала и сервиса. Увеличивается значимость мотивации и контроля за работой членов коллектива, возрастает роль социальных программ, защиты прав и интересов членов коллектива. Обостряется проблема объективной оценки вклада сотрудников в достижения фирмы, их материального вознаграждения. Дополнительное внимание приходится уделять потребностям получателей услуг — защите их прав и интересов, развитию сервиса, взаимодействию с активом пациентов.

Перед особо разросшимися структурами (40 и более докторов) возникает необходимость создания отдела маркетинга, своего обучающего центра, механизма внутренней аттестации кадров, что выгоднее и продуктивнее, нежели повышение квалификации персонала «на стороне». Приходится заботиться о новом звене в системе обслуживания пациентов — организовать службу операторов-информаторов, которые специализируются только на телефонных запросах пациентов. Параллельно модифицируются традиционные обязанности администраторов клиник: они должны больше внимания уделять самопрезентации, имиджу, персонифицированному общению с пациентами в непосредственном контакте. Целесообразно включить в штат гигиенистов, поскольку увеличивается объем профессиональной чистки зубов, а врачам не всегда выгодно заниматься малоквалифицированными и относительно недорогими процедурами.

Короче, чем крупнее фирма, тем больше забот у ее руководителей, тем шире спектр управленческой деятельности: внедрения новаций, принятия решений, зон контроля, а следовательно, увеличивается управленческий риск, экономический эквивалент отставаний и просчетов. Не каждая средняя и крупная фирма своевременно и безболезненно переходит к новой парадигме управления — управления системой стоматологических клиник. Обычно необходимость новаций осознается с опозданием, переходный период затягивается^ новое вводится методом проб и ошибок — все это следствия низкого уровня подготовки менеджеров.

Управляемая Система становится неконгруэнтной, то есть не соотг ветствующей новым условиям существования, и это требует реорганизационных, то есть парадигмальных мероприятий.

Неконгруэнтность — одно из негативных следствий предела управляемости.

АНОМАЛИИ УПРАВЛЯЕМЫХ СИСТЕМ

571

Признаки неконгруэнтности Управляемой Системы Неконгруэнтность Управляемой Системы — это такое ее состояние, когда принципы функционирования не соответствуют возникшим тенденциям жизнедеятельности организации, в результате чего различные ее компоненты (подсистемы) приходят в упадок.

Признаки неконгруэтности системы разнообразны, о чем можно судить на основе наших наблюдений за деятельностью крупных стоматологических фирм разных городов, бесед с их руководителями и персоналом.

Прежде всего затрудняется функционирование учреждения как целостного организма.

• Понижается эффективность менеджмента.

• Ослабляются старые и в то же время не возникают новые функциональные связи между подразделениями. Выявляется несовершенство контактов между лечебными и обеспечивающими подструктурами, а также внутри последних. Все труднее происходят согласования, все чаще сбои в поставках материалов и инструментов, обнаруживаются недостатки в оформлении заказов поставщикам.

• Становится очевидным дефицит человеческих ресурсов. Прежним исполнителям производственных ролей недостает знаний, самостоятельности, гибкости, инициативы.

• Выявляются изъяны внутрифирменных информационных процессов. Персонал плохо осведомлен о принимаемых решениях, состоянии дел в фирме, работе отдельных подразделений. Это является причиной недовольства их работой, часто без достаточных оснований.

• Обнаруживается непригодность действующих или отсутствие новых и адекватных документов, призванных регулировать поведение персонала. Устаревают некоторые должностные обязанности, инструкции, в то же время необходимы принципиально новые документы и положения, которые формировали бы ценностно-ориентационное единство большого коллектива, внедряли бы в жизнь идеи корпоративной культуры.

Неконгруэнтность крупной стоматологической системы снижает трудоспособность высшего персонала.

• Падает боевой дух управленцев из высшего звена. Руководители фирмы и клиник все более испытывают психологический дискомфорт от осознания того, что изменения назрели, но не осуществляются или происходят крайне медленно. Им понятно, что нужны решительные перемены в стиле принятия и исполнения решений, требуются дополнительные менеджеры высшего и среднего звена, необходимы четкие представления о ближайших и перспективных целях реорганизации. Однако все это появляется не сразу, и за все новации надо платить. Неудовлетворительное психологическое состояние руководителей, их растерянность, так или иначе проникают в Управляемую Систему и дестабилизируют умонастроения подчиненных.

572 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

• На фоне дефицита идей и кадров в Управляемую Систему могут легко проникать случайные люди.

Размываются границы функциональных обязанностей. Не ясно, кто за что отвечает, многие управленческие функции дублируются, а иные исчезают, о них забывают.

Явления дестабилизации в учреждении, которое численно выросло, захватывают персонал.

• Становится все более заметной разница профессиональной подготовки основных кадров — врачей и ассистентов. В относительно небольших стоматологических учреждениях, естественно, также есть различия в уровне профессионализма медперсонала, но они менее выражены. Здесь больше вероятность совместного творческого роста, обмена мастерством, равнения на лидеров. В разросшейся структуре профессиональные различия возрастают, труднее выдерживать единые стандарты. Во-первых, потому, что при приеме сотрудников приходится занижать планку требований — умелые руки нарасхват, и наниматель вынужден довольствоваться тем, что ему достается. Во-вторых, сложно предоставить всем одинаковые условия для профессионального роста, если нет своей учебной базы. В-третьих, сказывается закон больших групп: чем больше людей, тем многообразнее варианты проявлений навыков, умений, характеров, темпераментов и прочих человеческих качеств. Следовательно, тем больше усилий потратит владелец клиники на достижение качества лечения и сервиса, тем актуальнее значимость различных регуляторов деятельности персонала, введение которых позволяет достичь его позитивной унификации.

• Обычно коллектив расслаивается на группировки. Некогда он был монолитен, жил едиными ценностями, а теперь появляются соперничающие группировки, предъявляющие друг другу неадекватные требования, наводящие взаимную необоснованную критику.

• Отмечается «брожение»умов. Предвзято оцениваются нововведения, утрируются издержки роста и временные недостатки. Растет недовольство существующими порядками, пересматриваются возможности профессионального роста и увеличения доходов. Еще недавно большинство работников устраивала существующая оплата труда, а теперь все хотят получать больше — и те, кто заслуживает этого, и те, кто далек от требуемого стандарта. Снять напряжение позволяет только объективная и регулярно действующая система оценки профессионализма и вклада каждого сотрудника в успех фирмы. Однако такая система еще не создана.

АНОМАЛИИ УПРАВЛЯЕМЫХ СИСТЕМ

573

• Нарастают центробежные тенденции. Усиливается текучесть кадров, сотрудники все громче ведут разговоры о смене места работы.

• Сгущается критика в адрес руководителей. Недовольство вызывают их действия, медлительность, непродуманность решений, оторванность от коллектива. Нередко бывает так, что высшее руководство не чувствует или не хочет замечать истинное умонастроение людей, усугубляя тем самым обстановку.

• Появляются случаи «левачества». Становятся очевидными, хотя и не всегда доказанными, факты хищения материалов и инструментов, кто-то подрабатывает на стороне.

• Все заметнее проявляется синдром «эмоционального выгорания». Персонал испытывает чувство усталости от нерешаемых проблем, «дерганий» по поводу очередных плохо продуманных новаций. Пациентам уделяется все меньше внимания, пропадает желание общаться с ними на основе эмоций — сопереживания, соучастия, что, естественно, снижает их впечатления о личности врача, ассистента, администратора.

Под влиянием внутренних дестабилизирующих факторов снижается престиж крупной фирмы в общественном сознании.

• Постепенно опускается индекс лояльности клиентов. Он включает перечень разнообразных позитивных впечатлений пациентов и общественности о фирме — ее роли в стоматологическом бизнесе региона, лидерстве, качестве медицинской помощи и сервиса и т.д.

• Отдельно взятые пациенты высказывают «жесткую» и «мягкую» критику в адрес фирмы. Если есть возможность выявлять мнения пациентов при помощи обратной связи (телефонные опросы, интервью, мнения в интернете и т. п.), то лейтмотивы недовольства такие: цены завышены, другие фирмы ничем не хуже, но лечиться в них обходится дешевле; не видно вашего движения вперед.

Таким образом, негативные следствия неконгруэнтности крупной Управляемой Системы очевидны и болезненны. В их недопущении и скорейшем устранении заинтересован любой здравомыслящий руководитель стоматологической фирмы.