КАЧЕСТВЕННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЫ

В.Б.

Что имеется ввиду под качественной структурой?

Структура Управляемой Системы должна быть четкой, прозрачной, сопровождаться описанием функций и взаимосвязей между подразделениями — таковы критерии ее качества.

Структура организации становится ее «слабым звеном», если она запутанная, непрозрачная, содержит лишние подразделения, допускает дублирование функций.

Что подразумевается под качественным внутренним маркетингом, который обеспечивает организационный менеджмент?

Имеется ввиду все, что определяет качество персонала: S полный набор документов, регулирующих поведение персонала; S подсистемы, обеспечивающие профессиональный уровень кадров; S экспертиза качества кадров;

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК «СЛАБОЕ ЗВЕНО»

605

J работа отдела персонала;

S обеспечение информационными технологиями.

Рассмотрим предложенные показатели деятельности внутреннего маркетинга, определяющие качество структуры Управляемой Системы.

V «Слабое звено» — документы, регулирующие поведение персонала Учитывается их наличие, ясность содержания и четкость построения:

• планово-отчетные и учетные формы (их рассмотрение мы опускаем);

. должностные обязанности, содержащие положения, регламентирующие отношения нанимателя с работником, перечень аспектов деятельности, выполняемых сотрудником в соответствии с его должностью, а также обязанности сторон;

• должностные инструкции, которые предписывают, как и при каких обстоятельствах следует поступать работнику при выполнении конкретных должностных обязанностей или в определенных ситуациях, например, информационная презентация услуг, активная их продажа, освещение нововведений, разрешение конфликтов;

• стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами;

.

• штрафные и этические кодексы, предусматривающие меры поощрения и наказания за невыполнение должностных обязанностей, нарушения правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, стандартов сервиса и взаимодействия с пациентами.

Наш опыт работы с многими клиниками на российском пространстве свидетельствует о разных проявлениях «слабого звена», связанного с документами, регулирующими поведение персонала.

Во-первых, в клиниках отсутствуют, кроме планово-отчетных, многие документы, а те, что имеются, содержат существенные недостатки. Такая ситуация негативным образом сказывается на деятельности организации. Возникают существенные трудности в управлении коллективом, не складывается прогрессивная его философия и корпоративная культура. Все разворачивается примерно по такому сценарию.

Новым работникам не предъявляются для ознакомления документы — регуляторы поведения, следовательно, о многих обязанностях, требованиях и стандартах они не догадываются и ведут себя в меру субъективного понимания тех или иных ситуаций. Сотрудники, уже адаптировавшиеся к плохо управляемой системе, передают новичкам стереотипы нигилизма, безответственности, неисполнительности и необязательности.

606 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Такое положение вещей не устраивает руководителя и он вынужден тем или иным образом компенсировать отсутствие документов — регуляторов поведения: вход идут морализаторство, агрессия, нападки на одних сотрудников и фаворитизм по отношению к другим. Это неадекватные методы реагирования на ситут ацию, как следствие — интриги и недовольства в коллективе, дестабилизация психологического климата.

В таких обстоятельствах не может быть речи о командном стиле, дружественной атмосфере, взаимной ответственности или качестве сервиса. Критическое состояние «слабого звена» приводит к критическому состоянию Управляемой Системы.

Во-вторых, в клиниках имеется набор основных документов — регуляторов поведения персонала, но он существует формально.

V «Слабое звено» — подсистемы, обеспечивающие профессиональный уровень кадров Качественный внутренний маркетинг предполагает наличие ряда подсистем, обеспечивающих повышение и поддержание профессионального уровня, повышение стандартов имиджа и сервиса, но они не отвечают тем или иным требованиям. Речь идет о таких подсистемах:

• начальное обучение и адаптации новых кадров;

• повышение квалификации, аттестация и переаттестация;

• мотивация, поощрение и порицание персонала;

. создание условий для эффективной, творческой работы персонала;

• контроль за его работой.

Качество организационного менеджмента в плане внутреннего маркетинга выявляется с помощью ответов на вопросы: ?S В каком состоянии находится система начального обучения и повышения

квалификации — она детально продумана, эффективна, принимается большинством сотрудников? S Сколь удовлетворительна система мотивации, поощрения и порицания?

Есть она, устраивает ли работников, способствует ли их профессиональному

росту и эффективности труда? S Активно, своевременно и адекватно ли реагирует менеджмент на повышение

оплаты труда сотрудников у конкурентов? S Создаются и улучшаются ли условия для эффективной и творческой работы?

Как изучается отношение персонала к условиям работы, учитываются ли его

пожелания?

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК «СЛАБОЕ ЗВЕНО»

607

. / Как функционирует система контроля за работой персонала? Какие методы для этого используются? Какие выводы делаются и какие коррекционные методы применяются?

Мерилом качества организационного менеджмента является его способность обеспечить функциональное состояние Управляемой Системы при помощи профессиональных кадров.

Задача не только в том, чтобы обеспечить приток хороших специалистов (в этом направлении действует стратегический менеджмент), но и в том, чтобы постоянно поддерживать их достойную форму.

V Отсутствие экспертизы кадров — «слабое звено» организационного менеджмента Рассмотрим с этой точки зрения проблему имиджа контактного персонала. Вследствие плохого организационного менеджмента уровень имиджа со временем может снижаться. В клиниках, которые существуют десять и более лет и в которых не разработаны стратегии привлечения, обновления и мотивации кадров, возникает проблема «старения контактного персонала» — в прямом и переносном смысле. Еще несколько лет назад Вы радовались тому, что пациентов в холле обслуживали молодые, симпатичные, стройные девушки — администраторы. Они работали «с огоньком», старались быть обаятельными и душевными. Должности ассистентов занимали в основном недавние выпускницы медучилищ — энергичные и деловые. Они активно помогали врачам и одаривали вниманием каждого пациента. Теперь Вы все чаще замечаете, как персонал утрачивает подвижность под тяжестью веса, как на лицах появляется усталость и безразличие.

Правильный организационный подход к реальности заключается, конечно, не в том, чтобы в подходящий момент избавляться от сотрудников, утративших былое обаяние молодости.

Надо создать все условия, чтобы не угасал духовный запал, желание работать с полной отдачей, соответствовать принятому имиджу, стандартам сервиса и взаимодействия с пациентами.

1 Увы, именно эти задачи обычно отсутствуют в стратегии работы с кадрами и не высвечиваются в ценностях корпоративной культуры. Качество персонала, как правило, снижают такие обстоятельства: текучесть кадров или центробежные умонастроения, то есть нереализованное желание сменить место работы; кОнфликтогенные факторы производства — непродуманная система вознаграждения или порицания; дефекты в вертикальной и горизонтальной структурах отношений на производстве.

608 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

В клиниках обычно ощущается напряжение с кадрами и особенно с «женскими».

Если в фирме отсутствует периодическая экспертиза кадров (определение среднего возраста, прогноз «старения», увольнений, появления негативных позиций), если не выявлены тенденции, определяющие несоответствие работников желаемому имиджу, то возможна утрата конкурентоспособности.

V «Слабое звено» — отдел персонала Одна из причин слабого организационного менеджмента связана с функционированием отдела персонала: нередко он работает как отдел кадров — принимает и увольняет сотрудников, отслеживает сроки переаттестации. Он не занят внедрением персонал-технологий, выработкой стратегий усовершенствования кадров, созданием системы управления персоналом.

Таковы основные недостатки стратегического и организационного менеджмента. Каковы причины столь распространенного в коммерческой стоматологии явления?

Основная причина — низкий профессиональный уровень управленцев. Толковые управленцы очень нужны, но их воспроизводство отстает от спроса. В этих условиях управленческие позиции в клиниках часто занимают не те, кто мог бы приносить максимальную пользу. Например, «доморощенные кадры». По служебной лестнице продвигают кого-либо из своих сотрудников — человека предсказуемого, неплохого, прижившегося в коллективе, — авось справится с новой ролью. Однако те же его качества становятся тормозом на пути развития Управляемой Системы, ибо нужен работник, имеющий специальную подготовку и способный судить обо всем непредвзято, видеть ситуацию «незамыленным» взглядом. Стратегия выдвижения «доморощенных» управленцев напоминает родственные браки, в результате которых на свет появляется неполноценное потомство. Иногда приходилось сталкиваться с такими ангажированными «выдвиженцами» из своей среды, о которых можно сказать словами поэта:

Рожденный быть кассиром в тихой бане Иль агентом по заготовке шпал, Семен Бубнов сверх всяких ожиданий Игрой судьбы в редакторы попал.

Саша Черный.

В роли менеджеров клиник оказываются свои или взятые со стороны люди, получившие суррогатное образование, то есть закончившие краткосрочные курсы, школы, университеты с витиеватыми модными названиями, в которых преподаются якобы новейшие теории бизнеса и управления.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК «СЛАБОЕ ЗВЕНО»

609

среди потока учебной информации есть что-то достойное внимания, не всякий претендент на роль управленца способен усвоить и применить необходимое. Многоэнание ума не прибавляет.

Гераклит из Эфеса (ок. 535-475 гг. до н.э.) — древне-греческий философ-материалист.

Надо иметь интеллектуальный, энергетический и нравственный потенциал, а посредственным людям, как показывают наблюдения, дополнительное образование ничего не прибавляет, кроме амбиций. Это особенно заметно, когда они кичатся своими сертификатами. Вознесясь на высокие должности, умудряются вносить сильный «шум» в Управляемую Систему, порядком навредить ей, что выясняется по прошествии какого-то времени. Оказывается, научное знание о деле отсутствует, действует пафос и субъективизм, замешанный на притязаниях.

Другая причина, делающая менеджмент «слабым звеном», — отдаленность менеджеров от повседневной практической работы клиник. Они плохо представляют себе заботы старших врачей, главных специалистов и медицинского персонала; не всегда советуются, принимая те или иные решения; часто декларируют недостаточно продуманные цели и планы; плохо реагируют на предложения «снизу». Иначе сказать, «далеки они от народа», и это дестабилизирует всю Управляемую Систему. В некоторых случаях коллектив фирмы раскалывается на две части: офис и клиники. Во всей полноте являет себя мораль:

«Когда в товарищах согласья нет, их дело не пойдет на лад».

Основная беда слабого менеджмента — неспособность выстраивать перспективную стратегию развития организации. Как следствие — непонимание необходимости перемен, реорганизаций, смены парадигм в сфере предоставления услуг, взаимоотношений с клиентами и персоналом. Непрофессиональные менеджеры охотно осуществляют функцию контроля (обычно «бумажного»), внедряют технологии (обычно после главных конкурентов), открывают новые клиники и нанимают для них дополнительных сотрудников (обычно посредственного качества).

Иначе сказать, слабый менеджмент реализует экстенсивный способ развития Управляемой Системы. Ему не удается осваивать интенсификацию, то есть способ развития системы, использующей ее внутренние резервы.

V Проблемы обеспечения информационными технологиями Современная крупная клиника не в состоянии обойтись без информационно-технического хозяйства. Учет денежных операций, расхода материалов, организация записи и приемов пациентов, извлечение из электронной памяти нужных сведений о пациенте или подобных клинических случаях — везде нужен компьютер и современные программы. Все чаще экран монитора используется в целях информационной презентации услуг пациентам.

Если клиника плохо оснащена компьютерами или не имеет должного программного их обеспечения — это мешает ей нормально функционировать. Управляемая Система оказывается архаичной, существует в примитивной культуре менеджмента,

610 РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕС!

для которой характерны такие признаки: ослабленные связи между подразделениями, затянутые во времени контакты между подструктурами производства, отсутствие четкой фиксации и невозможность быстрого использования различной информации, в том числе клинического содержания. В результате Управляемая Система недостаточно мобильна и страдает от дефицита информации.

В крупных фирмах, где недостает порядка и ответственности, появилась* новая проблема — компьютерное хозяйство часто подводит, выходит из строя. Чем больше компьютеров, тем проблемнее «слабое звено». Компьютеры систе-матически «зависают», долго грузятся презентациями, неполадки в Интранете нередко выбивают докторов из режима интенсивной работы или препятствую? эффективной информационной презентации услуг.