ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОСТОЯНИЯ ? УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЫ

В.Шекспир. «Ромео и Джульетта». Пролог

574

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

Если предприятие находится в функциональном состоянии, значит, все его подсистемы работают хорошо, и оно достигает наиболее эффективных результатов в разных аспектах деятельности — экономическом, маркетинговом, управленческом и психологическом.

• скрытая дисфункциональность;

• недооцениваемая дисфункционапьность;

• критическое состояние;

• болезненное состояние.

У Состояние скрытой дисфункциональности. Управляемая система время от времени дает сбои, имеет некоторые проблемы, но они не стали предметом заботы менеджмента. Возможно несколько причин:

• неполадки не достигли уровня осознания, потому что пока не фиксировались. На отдельные аспекты и компоненты системы не обращалось внимания, поскольку они считались благополучными. Возможно, не организован должный хотя бы периодический контроль. Например, если у Вас в клинике не действует обратная связь с пациентами, Вы не знаете истинного отношения пациентов к лечению и персоналу;

• сбои в системе умышленно замалчиваются. Так выгодно тем, с кого будет спрос за неполадки. Либо менеджеры не хотят огорчать владельца бизнеса и вышестоящих руководителей;

• аномалии в системе не выявляются вследствие непрофессионального подхода к управлению и оценкам работы.

У Состояние недооцениваемой дисфункциональности. Дефекты, сбои в работе системы в целом или отдельных ее компонентов достаточно известны, но управленцы не считают их проблемными, не видят возможных неблагоприятных последствий. Обычно это происходит по причине некомпетентного менеджмента, преобладания субъективного мнения малообразованного владельца бизнеса или основного наемного руководителя.

В Багдаде все спокойно!

Недооцениваемое дисфункциональное состояние системы можно сравнить с надломившимся изолированным электропроводом. При малейших подвижках или изгибах контакт разрывается и электрическая цепь размыкается: гаснет свет, глохнет мотор, перестает работать прибор. Если «пошевелить» место разрыва, то на какое-то время дефект устраняется.

Точно так проявляет себя какое-либо «слабое звено» в клинике. Оно то срабатывает, то дает сбой, вызывая деструкцию во всей Управляемой Системе. Например, периодически выходят из строя износившееся оборудование — компьютерное обеспечение или отдельные узлы стоматологических установок; в смене работает конфликтный администратор, провоцирующий жалобы паци

АНОМАЛИИ УПРАВЛЯЕМЫХ СИСТЕМ

575

ентов; заказ на ортопедическую конструкцию поступает к зубному технику, который имеет низкий профессиональный уровень и потому допускается брак.

Казалось бы, это частности. Однако, если должным образом оценить ситуацию, может выявится, что сбои весьма неприятны, поскольку касаются организационного или психологического аспектов деятельности системы, а возможно, | вносят хаос во внешний, внутренний или интерактивный маркетинг. В подобных \ случаях рядовые сотрудники, так сказать, «снизу» реагируют на неполадки быстрее | правящей «верхушки». Правда, в авторитарной или «вождисткой» управляемой | системе их голоса никто не слышит либо ответная реакция столь неадекватна, [ что подавляет у здравомыслящих членов коллектива всякое желание публиковать s истинное положение дел. «Пусть все идет так, как хочет владелец бизнеса», — \ грворят они промеж собой, махнув на все рукой.

|. С одной стороны, так и должно быть: хозяин — барин. Он осуществляет свое \ видение собственного дела. — Извольте, господа, служить ему. Но есть черта, за | которую не переступят профессионал и нравственный человек. Первый скажет: \ «Не могу, не имею права навредить делу, даже если хозяин требует, даже если \ это грозит мне разрывом отношений и прочими неприятностями».

[ V Критическое состояние системы,

j - В этом случае сбои и неполадки в системе носят постоянный характер или }? периодически резко снижают ее эффективность, ставя под угрозу ее существо-; вание. В литературе по менеджменту есть соответствующее понятие — угрожающее состояние системы. К нему приводят, на наш взгляд, такие обстоятельства: • Автоматизация беспорядка. Не понятно, кто за что отвечает; постоянно какие-то подразделения не выполняют свои обязанности; клиники несвоевременно обеспечиваются необходимыми материалами; нарушаются алгоритмы первичного или вторичного информирования пациентов об услугах; не выдерживаются стандарты сервиса и взаимодействия контактного персонала с пациентами и т.д.

Нельзя автоматизировать беспорядок. Если использовать аналогию с биологическими организмами, можно сказать так:

Даже небольшая систематическая ошибка в Управляемой Системе приводит к ее мутации.

< • Разрастание системы, в результате чего она становится плохо управляемой. Появляются лишние сотрудники и дублирование функций; трудно согласовывать действия отдельных подразделений, процветает технология «отпихивания бумаг», множится число заседаний (нередко с теми же участниками). При наличии авторитарного лидера многие аспекты деятельности предприятия «западают», остаются без контроля, ибо «зоркое око» самого большого начальника в них заглядывает в порядке очереди. Система становится какофонической. Самый

576

РЕОРГАНИЗАЦИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ

неприятный результат, когда близкие по функциям отделы начинают соперничать, а то и тихонечко враждовать. — Синдром «Монтекки и Капулетти». Рост (организации) приводит к усложненности, а усложненность — это конец пути.

«Закон Паркинсона».

В условиях тоталитарного управления всякая крупная организация приобретает признаки явной дисфункциональности: многие цели либо не реализуются, либо достигаются с большим опозданием; творческие исполнители устраняются или удаляются от принятия решений; Управляемая Система развивается спонтанно, под влиянием «озарений» и «приступов активности» авторитарного руководителя.

Наши наблюдения показывают: по сравнению с периодами появления инноваций в стоматологии, организации «тоталитарного» типа задерживаются в своем развитии следующим образом: внедрение новых технологий лечения замедляется на 3-4 года; овладение передовым менеджментом отстает на 5-6 лет; развитие социальной сферы — на 6-7 лет.

Организационная активность, не подкрепляемая реальными делами, способна создавать иллюзию интенсивного развития предприятия.

• Управляемая система вошла в зону «старения». Ее ресурсы в данном виде существования, при данном стиле руководства исчерпаны. Рассуждая на эту тему, Сирил Паркинсон приводит аналогию с биологическими системами: «Дерево начинает загнивать, когда достигает максимальных для его вида размеров, и перстает расти, потому что завершен биологический цикл. Организации, так же как и растения, не живут вечно. Зрелость неминуемо сменяется старостью и загниванием».

Можно ли миновать кризис «старения» системы? — Только при помощи парадигмальных изменений, то есть решительной смены идеологических установок, принципов руководства, стратегий бизнеса и конкуренции. Для этого надо менять управленцев. Дело это непростое, особенно если стоящие у руля имеют низкую цену на рынке трудовых ресурсов.

Изменить характер системы — значит наткнуться на ожесточенное сопротивление тех, кто добрался до власти благодаря

своей ущербности.

В.Тендряков, русский писатель.

• Совокупное проявление «слабых звеньев». Их отрицательное воздействие носит коммулятивный характер. Появляется эффект сложения негативных сил, что может вызвать необратимые изменения в системе.

Например, прием на работу врачей и ассистентов с плохой подготовкой

АНОМАЛИИ УПРАВЛЯЕМЫХ СИСТЕМ

577

и не обладающих потенциалами роста, плюс непродуманная кадровая политика, плюс пренебрежительное отношение к персоналу со стороны руководителей — вот ансамбль «слабых звеньев», способных разрушить клинику.

Нам известны такие примеры в России. В течение полутора-двух лет клиника практически исчезает и начинает свою деятельность с нуля — набор персонала, траты на его дополнительное обучение, сложности адаптации, формирование потока пациентов.

Бывает, владелец бизнеса сам понимает критическое состояние дел в клинике, но растерян и не принимает адекватных мер. Вспоминается такой пример. В доверительной беседе один уважаемый господин жалуется: «Мой главный врач фактически не выполняет свои обязанности. Безынициативен, плохо контролирует качество работы докторов, не старается сглаживать конфликты с пациентами. С коллегами ведет себя отстраненно. Как быть?».

Явно речь идет о критическом состоянии клиники. Главный врач — фигура важнейшая во всех аспектах — повышение качества лечения, укрепление дисциплины, цементирование коллектива. Недопустимо, чтобы он дестабилизировал вверенный ему участок работы. Почему же он не выполняет свою роль? — Человек не на своем месте? Не действуют материальные стимулы? «Эмоционально выгорел»? А может быть, намеренно препятствует успеху?

Совет простой: если методы увещевания не действуют, если договориться не удается, меняйте главного врача, поскольку он наносит вред производству.