ЧТО «ДЕЛАЕТ» ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ

Здесь происходит специфический обмен (потому используется понятие «маркетинг»): владелец предоставляет персоналу условия для успешной деятельности, включая оплату труда, а от персонала получает (хотел бы получить) хорошую работу — на уровне заданного и продвигаемого качества услуг.

Давайте вникнем в эту формулировку, ибо она не просто принципиально важна для осмысленной организации внутреннего маркетинга, но отражает суть различий управления человеческими ресурсами по-старинке, «при социализме», с одной стороны, и по-новому, в условиях коммерции, — с другой.

Итак, Вы создали стандарты качества оказания услуг — лечения, отношений и сервиса, рассчитав их на внешних реальных и потенциальных потребителей.

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

57

налу фирмы (клиники) как внутреннему потребителю. Скажем иначе: владелец бизнеса предлагает выкупать у него (за определенную оплату труда) качество предоставляемых услуг на уровне установленной планки.

Для мировой практики такой подход — дело обычное. Например, когда принимают на работу топ-менеджера, ему обещают хорошие деньги за надлежащую работу, и неважно, сколько часов в неделю он проводит за письменным столом, когда будет приходить и уходить из офиса. Современные организации пытаются найти эффективные системы оплаты труда, которые отражали бы индивидуальные старания сотрудника.

Коммерческая стоматологическая клиника имеет все возможности осуществлять взвешенные инновации в сфере стимулирования работников, в том числе в целях удержания ценных кадров.

Однако традиционная ориентация владельцев бизнеса на рентабельность и получение прибыли может войти в противоречие с идеей повышения качества услуг, поскольку интересы собственников и работников связываются, в первую очередь, с величиной прибыли. Хозяин клиники обычно задается вопросом: как оплачивать работу врачей, ассистентов, администраторов? В ходу такие схемы: врачи получают процент от выработки; администраторы — за количество смен в месяц; ассистенты — либо процент от доходов доктора (редкий и самый неудачный вариант), либо посменно.

А где качество услуг — главный механизм внутреннего маркетинга? Зависимость оплаты труда от этого показателя появляется лишь в том случае, если у Вас в клинике введена система внутренней аттестации и переаттестации персонала и если она действует четко, объективно и перманентно. Либо Вы поступаете так: стараясь субъективно оценить совокупность достижений толкового специалиста, назначаете ему персональную ставку. Показатель Качества Оказания Услуг и в этом разе начинает «работать», но эта справедливая система оплаты труда касается избранных.

Правильно осуществляемая концепция внутреннего маркетинга распространяет на всех сотрудников искомую логику: работаешь на заданном уровне качества оказания услуг — получаешь оговоренную и согласованную сумму денег, включая процент от денежной выработки.

Персонал фирмы как внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, изучаются его потребности. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Схема 1.1. Внешний маркетинг Изучение внешней среды: • Рынок • Конкуренты: • Потребители: ? состояние - наличие - актуализирование - незаполненные ниши - сильные и слабые и неактуализированные ? перспективы стороны потребности потребления услуг - цены на услуги - запросы, ожидания ? тенденции развития - кадры - характеристики и типы - перспективы развития - материальные - стратегии, тактики возможности управления Коррекция внутренней среды

1 Методы управления ' Технологии | Цены на услуги 1 Сотрудники

- прибыльная комплектация

- потребительский потенциал

» Качество услуг -лечение

- отношения с Потребителем

- сервис Цели: • Создание Образа Качества Услуг \ • Продвижение Образа к > Стимулирование спроса Потребителю в информационном

поле ^ 1 Результаты: 'Увеличение потока Клиентов • Увеличение прибыли Контроль:

• Показатели эффективности

• Периодичность

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

59

организуете постоянное обучение, ознакомите с должностными обязанностями и стандартами, инструкциями, будете использовать средства мотивации и стимулирования, создадите благоприятную психологическую атмосферу и технологическое обеспечение, а главное — будете все в большей степени удовлетворять потребности, запросы и ожидания работников. Иначе ничего не получается, что и показывает обычная практика.

Иной владелец бизнеса много требует от сотрудников, но мало что делает для того, чтобы они могли и хотели работать с полной отдачей. Принимая во внимание вышесказанное, дадим такое определение: Внутренний маркетинг—это система мероприятий по созданию для персонала таких материальных, производственных, организационных и психологических условий, при которых он может работать на заданном уровне качества, удовлетворяя наилучшим образом потребности, запросы и ожидания клиентов.

Предложенная нами формулировка отличается от определений внутреннего маркетинга, встречающихся в научной литературе.

По нашему убеждению, внутренний маркетинг — это прежде всего инструмент наведения и укрепления порядка в организации, способствующего полной отдаче и творчеству сотрудников, которые должны предоставлять услуги в соответствии с их Образом Качества, продвигаемым посредством внешнего маркетинга.

Такая связь внешнего и внутреннего маркетинга — «работа» с Образом Качества Услуг — обычно игнорируется маркетологами, что свидетельствует о недопонимании психологической сути менеджмента.

В то же время внутренний маркетинг выявляет ограничения и недостатки Управляемой Системы. Например, проблемы в работе коллектива, слабые звенья менеджмента, необходимость повышения квалификации конкретных представителей передней линии. Лучше всего, если состояние Управляемой Системы оценивается на фоне конкурентов, особенности деятельности которых определяются, как мы знаем, усилиями внешнего маркетинга. Работает такая схема сопоставления с конкурентами: Достоинства - выявляются сильные стороны Управляемой Системы; Недостатки - распознаются слабые стороны, критические зоны;

РПЧЙ lmue - 0ПРеДеляются перспективы организации с учетом тенденций в области развитие конкуренции.

60

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Процесс внутреннего маркетинга, по нашему мнению, разворачивается по определенной логике. (См. схему 1.2).

Схема регуляции поведения персонала

+

Схема 1.2. Внутренний маркетинг

+

Человеческий фактор

Система обеспечения условий для успешной работы

Предпосылки для создания Реального Качества Услуг

Фундамент эффективного взаимодействия с клиентами:

Психологические результаты:

' Доверие

• Признательность ^

• Лояльность

Коммерческие результаты:

• Увеличение продаж

• Постоянство клиентов

• Дистрибьюторство

Прежде всего, обращаем внимание на то, что усилия внутреннего маркетинга направлены на создание различных предпосылок для создания реального качества предоставляемых услуг в соответствии с их Образом Качества, который продвигается посредством внешнего маркетинга.

Теперь обозначим основные задачи внутреннего маркетинга.

В эту систему входят:

Идеология - философия коллектива и корпоративная культура.

наличие, состояние и задействование должностных обязанностей, показателей, алгоритмов и инструкций для работы персонала на заданном уровне качества.

а) за состоянием и эффективностью средств идеологического управления коллективом — философия, корпоративная культура;

б) за состоянием и соблюдением членами коллектива обязанностей и стандартов.

Представленная система регуляции поведения персонала — Идеология, Обязанности, Стандарты, Контроль — рассматривается нами в аспекте наведения порядка в организации и в целях создания условий для реализации Образа Качества Услуг. При этом в корпоративной архитектуре организации внутренний маркетинг не должен сводиться к командно-контрольным функциям, как это нередко получается в крупных фирмах: представители офиса ставят перед персоналом задачи и требуют их исполнения. Врачи, ассистенты, администраторы непосредственно и ежедневно работают «на рыночном поле», им нужна организационная помощь, а не формальное руководство и абстрактные указания.

«Указующий» и «требующий» стиль управления, осуществляемый менеджерами порой без понимания специфики работы клиник, докторов, особенностей продаж стоматологических услуг, без учета профессионального уровня,

Обязанности и стандарты

Контроль -

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

61

потребностей и запросов участников передней линии, приводит к внутрифирменному антагонизму, а не к маркетингу.

Задача вторая. Мобилизация так называемого «человеческого фактора», то есть приведение в оптимальное рабочее состояние внутренних потенциалов коллектива.

Условия для успешной работы (профессиональный рост, внедрение нового, грамотные, доброжелательные и порядочные руководители и благоприятная производственная атмосфера) относятся к организационному фактору в деятельности внутреннего маркетинга.

«Владелец клиники хочет, чтобы работники максимально выкладывались, но при этом экономит на всем, что могло бы позволить работать лучше».

Дисгармония человеческого и организационного факторов внутреннего маркетинга провоцирует пробуксовку Управляемой Системы, низкое качество услуг, безразличие работников к делам предприятия, центробежные тенденции.

Позволим себе резюме:

Скажите мне, сколь гармонично сочетаются во внутреннем маркетинге человеческий и организационный факторы, и я скажу, сколь прочна и прогрессивна Ваша организация.

Пример. Стоматологи, меняющие место работы, часто указывают такую причину: в клинике нет условий для профессионального роста. Казалось бы, кто или что может мешать специалисту усовершенствовать свои навыки и получать современные знания? А дело вот в чем: доктора за собственные деньги осваивают новые технологии и материалы, однако владелец клиники не приобретает инновации. Налицо дисгармония человеческого и организационного факторов, что побуждает обученные кадры искать клинику, способную дать возможность для более полной самореализации. Из отзывов некоторых стоматологов о прежней работе: "Клиника оборудована хорошо, но нет элементарного порядка в работе персонала".

Если руководство, внутренний маркетинг своими организационными усилиями обеспечивает удовлетворение различных растущих потребностей сотрудников, это приводит к гармоничному соотношению человеческого и организационного факторов и становится предпосылкой повышения качества услуг, энтузиазма и лояльности работников.

Мобилизация потенциала коллектива включает такие компоненты:

Потоебности имеется в виду триада: материальные, престижные и духовные р ~ потребности сотрудников.

совокупное проявление ценностно-ориентационного единства Мироощущение - персонала, позитивных оценок места и условия работы, желание работать в организации и степень преданности ей (лояльность).

Мотивы внутренние активизирующие силы личности, направленные на повседневную отдачу, достижение качества и творчество.

с - Различные формы материального и престижного поощрения за хорошую

' работу, коллективизм, новаторство и внедрение новаций.

62

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ к ПРАКТИКЕ

У Потребности

Философия внутреннего маркетинга заключается в том, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей. Это в свою очередь гарантирует выживание фирмы в долгосрочной перспективе.

Главное средство мобилизации «человеческого фактора»: за работу, соответствующую требуемому качеству, работодатель предоставляет персоналу возможность удовлетворять свои различные растущие потребности:

• повышение материального благосостояния,

• профессиональный рост,

• повышение статуса в иерархии производства,

• укрепление чувства социальной защищенности и справедливости,

• ощущение своей причастности к организации — осуществляемым инновациям, рекламным и PR акциям;

• получение признательности и благодарности за свой труд со стороны руководителей;

• возможности для творчества и самореализации;

• укрепление чувства собственного достоинства.

Если руководство сужает сферу или ограничивает удовлетворение материальных, духовных и престижных потребностей персонал, это приводит к снижению эффективности внутреннего маркетинга и Управляемой Системы в целом.

V Мироощущение Внутренний маркетинг призван создать для персонала обстановку позитивного мироощущения. В этом смысле менеджеры служат не только системе, но и работникам организации.

Управленческие мероприятия направлены на формирование у персонала чувства социальной безопасности и психологического комфорта. Соответствующий девиз стратегического и организационного менеджмента:

Довольные своей работой сотрудники способны наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

Зависимость между умонастроениями членов коллектива и результатами их труда — аксиоматична: недовольные работой представители сферы услуг легко провоцируют конфликты с клиентами, невнимательны к их нуждам, безответственно относятся к своим обязанностям; негативный психологический настрой сотрудников несовместим с высокими стандартами сервиса, соблюдение которых предполагает открытость, любезность, доброжелательность и отзывчивость в общении.

Повышение общего настроения коллектива — актуальный аспект работы внутреннего маркетинга. В частности, необходима постоянно действующая система антистрессовых мероприятий, препятствующая формированию синдрома «эмоционального выгорания».

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

63

V Мотивация

Осуществлять мотивацию сотрудников достаточно сложно, и этому есть несколько доводов.

Во-первых, надо понимать суть и «механизм» действия мотивации.

Мотивация — это внутренние силы побудительного действия личности, появляющиеся в результате ее оценки полезности предлагаемых условий и необходимости удовлетворения собственных потребностей, интересов.

Суть мотивации сводится к вопросу, который задает себе человек: «Зачем мне это надо?» — лучше работать, повышать свой профессиональный уровень, хорошо взаимодействовать с клиентами и сотрудничать с коллегами и т.д. Содержание, формы и разнообразие мотивов отражает суть личности — уровень ее самосознания, внутреннюю целостность, стремление к развитию.

А смысл стимулирования (о чем пойдет речь ниже) заключается в вопросе: «Что я за это буду иметь?» — стану больше получать денег, мне пополнят социальный пакет, изменится мой социальный статус, положение в производственной иерархии и т.п.

В то же время и мотивы, и стимулы связаны с потребностями, запросами и интересами личности, что и затрудняет различение этих двух психологических реалий. Потребности, запросы, интересы личности превращаются в мотив, когда они достигают определенного уровня интенсивности и оказывают сильное давление на психику человека, побуждая действовать.

Не следует заблуждаться на счет того, что мотивировать личность можно некими внешними факторами, это уже будут стимулы. Мотивировать — значит подвести человека к позитивной оценке возникших перед ним личных перспектив. Обычно владельцы бизнеса и управленцы допускают ошибку, пытаясь «давить» на сознание сотрудников, используя такие понятия, как общее благо, интересы коллектива или ожидания клиентов. Дескать, надо стараться работать лучше во имя эффективности начатого дела, удовлетворения потребностей клиентов, достижения отличных показателей качества услуг и т.п. Все это «высокие материи».

Мотивация активизирует личность в соответствии с принципом «своя рубашка ближе к телу».

Это означает, что надо найти индивидуальный подход к работнику и привести в действие некие «пружины», побуждающие его менять поведение или установки относительно четко определенных объектов, например, потребностей. Попробуйте подойти к сотрудникам со стороны их личных выгод — потребностей, запросов, интересов и ожиданий. В этом случае Вы можете рассчитывать на усиленную производственную отдачу, успешное применение на практике управленческих и технологических инноваций, пересмотр отношений с клиентами и т.п.

Во-вторых, сложность мотивации в том, что нужно дать объективную оценку состояния мотивационных мер в клинике. Вам надо знать, действуют они или дают «холостые обороты», создают видимость мотивации сотрудников.

64

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Владельцы клиник! Опасайтесь того, что топ-менеджеры будут усыплять Вашу бдительность, утверждая: «У нас задействованы «механизмы» мотивации». Для выяснения истиной картины сначала задайте им проверочный вопрос: «А что Вы понимаете под мотивацией сотрудников?» Не исключено, что ответ будет расплывчатым, в одну «бочку» сольют мотивацию и стимулирование, Вам не смогут указать актуальные объекты мотивации и стимулирования, обозначить конкретные средства воздействия на персонал.

В-третьих, следует усвоить, к чему надо мотивировать сотрудников — к каким ценностям, целям и достижениям. Объекты мотивации могут быть различные, и владельцу хочется, чтобы все они получили отражение в поведении персонала:

• качество работы;

• увеличение прибыли;

• профессиональный рост;

• дисциплина;

• участие в инновациях;

• дистрибьюторство;

• лояльность;

• коллективизм;

• отношения с клиентами.

Все и сразу ввести в схему мотивации персонала никому и никогда не удастся. Нужен план последовательных мероприятий, отражающий состояние внутренней среды организации и личные выгоды сотрудников.

В-четвертых, необходимо понять, кого, в каком направлении и в какой последовательности надо мотивировать. Ответы на эти вопросы помогает получить правильное представление о внутренней среде Вашей организации и сопоставление себя с ближайшими конкурентами. Опыт показывает, что для большинства стоматологических клиник сегодня актуальна мотивация персонала в такой последовательности:

• Администраторов надо мотивировать к качеству работы с клиентами, выполнению стандартов общения и соблюдению дисциплины. Эти параметры их деятельности мало эффективны и нуждаются в коррекции.

• Ассистентов, как нам кажется, надо мотивировать к профессиональному росту, выполнению стандартов помощи врачу и лояльности. После нескольких лет работы в клинике многие из них утрачивают интерес к своим обязанностям, проявляют признаки «дофенизма», то есть апатии, безразличия и безответственности, а отдельные сотрудники откровенно поругивают свою организацию вместе с ее руководителями.

• Врачей надо мотивировать к качеству работы в таких аспектах: полноценная информационная презентация услуг, демонстрация качества лечения на разных этапах его осуществления, индивидуализированный подход к гарантиям; установление долговременных отношений с клиентами.

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

65

Но еще раз повторим, объекты и субъекты мотивации определяются исходя из реальной ситуации в Вашей клинике и знаний о конкурентах.

V Стимулирование персонала

Вероятно читатель знает, что слово «стимул» изначально обозначало заостренную палочку или подобный инструмент, с помощью которого некогда направляли движение прирученного животного (вола), побуждая его выполнять требуемые действия. Современное понятие «стимул» не утратило своей этимологии и означает внешнее ощутимое влияние на кого-нибудь с помощью вполне материальных средств. Таких, например, как денежное вознаграждение, социальный пакет, продвижение по службе, расширение полномочий работника в занимаемой должности и т.д.

Чтобы стимулы «работали» надо знать:

• Известны ли сотрудниками средства-стимулы, используемые в клинике;

• Насколько сослуживцы их принимают, согласны ли с их перечнем, содержанием и размерами;

• В какой мере стимулы соответствуют запросам и ожиданиям сотрудников;

• Кажутся ли действующие стимулы справедливыми или сослуживцы переживают внутренний диссонанс, полагая, что владелец бизнеса их обделяет, недооценивает их труд и усердие;

• Каковы сильные и слабые стороны стимулирования сотрудников, используемого конкурентами.

Примечание. В больших и развивающихся компаниях на работу постоянно принимаются новые люди. Если отдел персонала функционирует неудовлетворительно, то задействованные стимулы могут не доводиться до сведения новых сотрудников, что снижает возможность их адаптации к производству. Известны факты, когда пришедшие в компанию работники в скором времени увольняются. Одна из причин — незнание о существующих привлекательных средствах материального стимулирования. В ряде клиник средства-стимулы медленно возрастают или очень отстают от запросов сотрудников.

Внутренний маркетинг призван не только разработать систему мотивации и стимулирования конкретных сотрудников, но также периодически контролировать действенность средств мобилизации потенциалов коллектива. Однако обычно эту проблему даже не обсуждают «наверху» и она гласно не поднимается по инициативе «снизу». Время от времени рассматриваются вопросы повышения окладов кому-то персонально и крайне редко улучшается материальное довольствие всех сотрудников организации.

Задача третья. Обеспечение, усовершенствование и контроль за условиями, позволяющими персоналу работать в соответствии с заданным (желаемым) уровнем качества.

Условия таковы:

66

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

а) возможность повышения квалификации; Профессионализм _ 6) разработка и применение показателей присвоения категорий и продвижения сотрудников в системе производственных отношений; в) создание обстановки для творческой самореализации сотрудников.

Инноваиии своевременное обновление, освоение и контроль за применением инновации - нововведений.

подбор руководителей, способных создать деловую и психологическую Управление - обстановку для работы на заданном уровне качества и творчества персонала.

Психологический обеспечение и контроль за психологической атмосферой (в

климат ~ °Рганизачии 8 целом и в подразделениях), укрепляющей деловые и межличностные отношения в интересах производства.

Следует особо подчеркнуть, что создание системы, регулирующей поведение персонала (задача первая), и условий для работы (задача третья) — все это создает основу для эффективного интерактивного маркетинга. Его результаты могут измеряться по таким показателям:

Психологические показатели:

Доверие _ уверенность клиентов в добросовестности, искренности, в правильности действий персонала.

Признательность - чувство благодарности персоналу.

Лояльность - благожелательность клиента по отношению к персоналу и клинике.

Коммерческие показатели:

Продажи - увеличение объема услуг, оказываемых клиенту.

Постоянство - неоднократное потребление услуг.

Пистоибьютопство - Добровольное распространение клиентами позитивных впечатлений цистриоьюторство Q качестве уСЛуг и раб0те персонала.

Задача четвертая. Периодическое выявление реальных возможностей внутренней среды организации.

Возможности взвешиваются в двух планах:

а) реализация продвигаемого Образа Качества Услуг;

б) закладка фундамента для достижения показателей успешного интерактивного маркетинга — психологических (Доверие, Признательность, Лояльность) и коммерческих (Продажи, Постоянство, Дистрибьюторство).

Маркетологи должны время от времени получать объективную оценку реального состояния двух систем — регулирующей поведение персонала и обеспечивающей условия работы. Для этого надо иметь информацию из разных источников: / Данные об эффективности своей организации и ближайших конкурентов —

по схеме «сильные и слабые стороны»; / Мнения топ-менеджеров о состоянии своей организации и ближайших

конкурентов — по схеме «сильные и слабые стороны»; / Оценки тех же параметров рядовыми сотрудниками;

/ Оценки владельца бизнеса своей организации и ближайших конкурентов (сильные и слабые стороны).

Определение состояния систем регуляции поведения персонала и обеспечения условий деятельности по данным одного из названных источников не

68

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: от ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

производственной иерархии. Обычно для персонала создаются должностные обязанности и инструкции; в них оговариваются некоторые права, а полномочия вроде бы и разумеются, но не фиксируются в виде отдельных документов или приложений к должностным обязанностям. К чему это приводит на практике?

Рассмотрим статус главного врача клиники. С его должностными обязанностями еще как-то можно разобраться, а вот с полномочиями полная неразбериха. В каких аспектах деятельности фирмы он уполномочен участвовать? Иные владельцы стоматологических фирм то привлекают главных врачей к решению актуальных вопросов, то игнорируют их мнение по тем же проблемам.

Для пользы дела и укрепления престижа главного врача его надо задействовать, по крайней мере, в таких аспектах деятельности фирмы (клиники):

• Принятие решений о приобретении нового оборудования, технологий и материалов;

• Утверждение показателей оценки качества работы врачей, ассистентов и администраторов;

• Прием, увольнение, перемещение сотрудников клиники;

• Обсуждение предстоящих и осуществленных акций рекламы, PR, публикаций в Интернете;

• Подготовка буклетов о клинике;

• Определение размеров вознаграждения и наказания сотрудников.

В здоровых Управляемых Системах, при наличии профессионального менеджмента и трезвомыслящего владельца бизнеса, полномочия главного врача рассматриваются как средство укрепления его авторитета и как инструмент влияния на коллектив.

При отсутствии порядка в клиниках хозяин публично принижает роль главного врача, лишая его тех или иных полномочий.

S Контроль за работой персонала проводится для достижения соответствия между должностными обязанностями, стандартами оказания услуг, инструкциями и рекомендованными алгоритмами деятельности — с одной стороны, и реальным поведением персонала — с другой. Формы контроля: оценка работы сотрудников по итогам производственных достижений; наблюдения за процессом лечения и общения с клиентами; «перекрестные» оценки персонала передней линии, когда врачи оценивают работу ассистентов и администраторов, ассистенты — работу врачей и администраторов и т.д.; опросы клиентов, получивших стоматологическую помощь (обратная связь) и др.

S Аттестация (переаттестаиия) персонала осуществляется в целях дифференциации сотрудников в зависимости от личных достижений — качество услуг (по результатам аудита и обратной связи), уровень профессионального мастерства, денежная выработка (для врачей и зубных техников). В результате присваиваются так называемые внутренние категории, что позволяет обоснованно сохранить или расширить спектр услуг, повышать, сдерживать или понижать оплату труда конкретно каждому сотруднику.

ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

69