<<
>>

4.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ)

Прежде чем ставить вопрос о конкретном инструментарии для решения стратегических задач повышения международной конкурентоспособности российских предприятий, необходимо определиться с общими проблемами.

В какой мере рынок, конкуренция вообще с их неисчислимым количеством связей, неопределенностью и постоянными изменениями позволяют прогнозировать будущее, сознательно определять перспективы собственного развития? Ведь в течение длительного времени мы считали, что возможность выработки долговременной, реалистической стратегии — свойство лишь плановой хозяйственной системы, тогда как производительность в условиях рынка — игрушка в руках стихийных сил, и единственное его предназначение — вслепую реагировать на не зависящие от него изменения.

На практике же все складывается совершенно иначе. Любые попытки предприятий в условиях нашего планового хозяйства выработать действительно долговременную программу собственного развития наталкивались на мелочную регламентацию со стороны высших органов управления. Стратегические цели оказывались второстепенными, а на первый план выходили текущие задачи.

Стратегия предприятий в этих условиях состояла в том, чтобы ежегодно обеспечивать незначительный прирост объемов по сравнению с прошедшим годом, максимально занижать имеющиеся резервы для получения низких плановых заданий, ориентироваться на имеющееся оборудование и выпускаемую номенклатуру продукции, по существу пренебрегая задачами их обновления.

Что же происходило в мировой практике в то время, когда в наших условиях повсеместно господствовал годовой план и приоритет отдавался текущим результатам перед долгосрочными? В целом можно было наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышения роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удержать и расширить существующую долю на рынке производимых товаров, вложить средства в наиболее перспективные отрасли, добиться устойчивого повышения прибыльности компании. Так, новейшие механизмы стратегического управления используют в развернутом виде не менее 100 из 500 крупнейших американских корпораций, их отдельные элементы характерны для трех четвертей этих компаний. Начиная с середины 60-х годов в американских корпорациях началось широкое распространение стратегического планирования. В целом же за это время в управленческой науке сформировалось определенное представление об основных чертах и принципах построения стратегии, позволяющей ей быть эффективной, о функциях, которые она способна выполнять.

В разработке стратегии наиболее важны три момента:

1) выбор направления; необязательно должна быть строго расписанная, детализированная программа, но именно четкое определение направления движения — обязательный атрибут стратегической ориентации предприятий;

2) сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынков, действия конкурентов;

3) гибкость, т.е. способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.

Основная цель стратегических разработок — уменьшение неопределенности, непредсказуемости будущего и более того формирование некоторых его элементов.

Естественно, предприятия, которые действуют в рыночных условиях, в первую очередь имеют дело с неопределенностью, порождаемой рынком. Но, анализируя этот фактор, необходимо иметь в виду, что современный рынок принципиально отличается от его «предка» XIX в.

Средством защиты от непредсказуемости рынка является маркетинг—рыночная ориентация стратегии фирмы. Основной принцип деятельности предприятия состоит в этом случае не в том, чтобы выпускать товары, которые безусловно будут куплены. Весь процесс организации управления подразделения фирмы ориентируют не на потенциальные возможности производства, а на «пульс рынка». Служба маркетинга превращается в мозговой центр информации и рекомендаций по вопросам не только сбыта, но и производственной научно-технической, финансовой политики.

Однако главным фактором неопределенности с началом НТР становится все убыстряющийся научно-технический прогресс, ведущий к появлению принципиально новой продукции, быстрой смене технологий. Именно он становится ключевым фактором успеха в конку рентой борьбе.

Каковы же методы нейтрализации неопределенности, связанной с научно-техническим прогрессом? В этой отрасли западные компании накопили ценный опыт.

Во-первых, у крупнейших корпораций явно наблюдается стремление внедриться в прогрессивные наукоемкие отрасли, позволяющие обеспечить высокий научно-технический уровень производимой продукции. При этом приобретаемые предприятия могут и не давать роста прибылей, не приносить непосредственно коммерческого успеха. Задачи стратегии имеют здесь явный приоритет перед текущими результатами.

Во-вторых, расширяется финансирование корпорациями как прикладных, так и фундаментальных научных исследований.

В-третьих, при сохранении острой конкуренции на рынке готовой продукции компании могут объединять свои силы в области научных разработок. Так, в начале 90-х годов в США функционировало более 40 научно-исследовательских консорциумов, созданных крупными корпорациями для решения общих проблем. В Японии особо важные программы осуществляются под эгидой Министерства внешней торговли и промышленности.

Таким образом, в условиях научно-технической революции овладение достижениями НТП, стратегия в области техники и технологии — неотъемлемые элементы любых попыток ориентации на перспективу.

Показательно, что успехи японских предпринимателей в международной конкуренции во многом определяются именно тем, что они смогли в полной мере использовать потенциальные возможности новых технологий, нестандартные научно-технические решения. От того, в какой мере компания способна сочетать рыночную ориентацию своей деятельности с постоянным вниманием к новейшим достижениям НТП, в решающей степени зависит успех ее стратегии.

На какие же основные вопросы должна дать ответ стратегия предприятия? Таких вопросов два. Во-первых, каковы перспективы фирмы в тех сферах, где она уже действует, и какие необходимы изменения для достижения лучших результатов? Во-вторых, каковы эффективные пути изменения производственного профиля, включая отказ от выпуска определенных товаров и проникновение в новые отрасли? И тот, и другой вопросы достаточно актуальны в современных российских условиях. Особенно остро стоит последний вопрос в связи с конверсией военного производства, когда фактически заново нужно определять место предприятия в народнохозяйственном комплексе.

В западной практике для укрепления положения фирмы на рынке используются следующие методы:

— дифференциация товаров, т.е. переход от выпуска одного или нескольких однородных изделий к гамме товаров, удовлетворяющих одну потребность, но позволяющих приспосабливаться к различным выпускам и запросам потребителей;

— сегментация рынков, означающая выделение групп покупателей, объединенных общими признаками (демографическими, социальными, географическими и т. п.), и ориентацию производства на специфические потребности этих групп;

— создание условий для искусственного устаревания еще пригодных к использованию товаров и замены их новыми, более перспективными.

Эти методы могут показаться пока умозрительными и не имеющими отношения к современной российской действительности. Однако это не так. Перед предприятиями в ряде отраслей вопросы дифференциации товаров и сегментации рынков уже встали в полный рост. Есть отрасли, где серьезный подход к выработке стратегии будет необходим уже в ближайшем будущем. Ориентация производителей товаров народного потребления в первую очередь на внутренний рынок вызовет насыщение спроса, а то и перепроизводство по некоторым видам бытовой техники; импорт может создать проблемы и для других предприятий потребительского сектора. Свой вклад здесь внесет и конверсия оборонных отраслей. Все это надо учитывать, предвидеть при разработке стратегии, заранее готовить предпосылки успеха в конкурентной борьбе.

Но, говоря о методах выработки стратегии, невольно возникает вопрос: а есть ли какая-либо логика в использовании, какой-либо общий принцип, способный объединить их в единое целое? Такой принцип есть. Это подход к анализу и перспектива развития предприятия с точки зрения концепции жизненного цикла. В нем отражается тот достаточно очевидный факт, что любое явление проходит в своем развитии ряд этапов: становление, зрелость и упадок. И на каждом из них существуют свои рецепты для успешной деятельности фирмы, позволяющие ей заранее предусматривать необходимые изменения и оперативно приспосабливаться к динамичной рыночной ситуации. Особенно возрастает роль концепции жизненного цикла в условиях НТР, когда многие виды продукции быстро устаревают и обновление становится постоянным императивом, условием выживания.

На базе этой концепции может определяться жизненный цикл продукции, технологии, спроса и т.п. Примеры использования этой концепции на основе жизненного цикла спроса приведены в работе американского экономиста И.Ансоффа «Стратегическое управление».

Даже беглое знакомство с основными принципами формирования стратегии предприятия показывает, насколько сложен этот процесс. Здесь требуются и знания, и интуиция, и точный расчет, и творческий подход. Особенно не просто решить эти задачи в российских условиях, когда происходит качественное изменение всех сторон экономической жизни, резко повышается степень неопределенности и нестабильности развития предприятия. В подобной ситуации, чтобы найти свой путь экономического развития на перспективу, требуются не только высокая квалификация, но и критическое использование мирового опыта. Необходимо внедрить такие принципы управления предприятиями, которые ориентировались бы на быструю и неискаженную передачу информации, гибкий учет возникающих изменений, оперативную адаптацию к нововведениям.

Какие же основные выводы следует сделать даже из такого краткого анализа зарубежного и в некоторой степени нашего опыта функционирования предприятия в условиях конкуренции?

Во-первых, необходимо отрешиться от некоторых еще существующих догм о плане и рынке, стратегии и неопределенности, управляемости и стихийности. Весь наш опыт показал, что эффективные экономические законы продолжают действовать и тогда, когда их пытаются игнорировать. Но при этом их проявление скрытно, они привлекают внимание лишь при появлении острых признаков неблагополучия и поэтому приводят в итоге к еще более разрушительным последствиям, которые можно было в какой-то мере предупредить, нейтрализовать при их умелом учете.

Во-вторых, на Западе наработан полезный инструментарий, помогающий фирме определить наилучшую стратегию развития в условиях неопределенности. Некоторые предложенные там идеи не прошли проверку практикой, но многие подходы себя оправдали. В любом случае, нет никаких оснований игнорировать богатый мировой опыт, накопленный в этой области и в разработке проблем перехода к рыночной экономике в российских условиях.

В-третьих, при разработке стратегии необходимо иметь в виду взаимосвязь, существующую между всеми элементами организации хозяйственного звена.

Принципиальные основы управления, организационные структуры в рамках предприятия, уровень квалификации управленческих кадров и в целом трудового коллектива — все это должно находиться во взаимном соответствии. Иначе практическая реализация стратегии окажется под вопросом, и управление предприятием не сможет быть эффективным с точки зрения обеспечения соответствующего современным требованиям уровня международной конкурентоспособности.

<< | >>
Источник: Н.И. Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В. Барсукова. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. Н.И.Перцовского—М.: Высшая школа.—239 с.. 2001

Еще по теме 4.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ):

  1. 4.3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ И ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  2. Глава 4 МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ)
  3. 5.2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ И ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА МИРОВОМ РЫНКЕ
  4. 4.2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ)
  5. О государственном содействии повышению конкурентоспособности российских экспортеров
  6. 3.3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЭКОНОМИКИ РОССИИ
  7. Зарубежная практика государственного содействия повышению конкурентоспособности национальных экспортеров
  8. 3.4. ГОСУДАРСТВЕННОЕ СОДЕЙСТВИЕ ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УЧАСТНИКОВ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. 1. Условия корректной оценки конкурентоспособности предприятия
  10. Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия
  11. 2.1. Стратегические цели
  12. Цели предприятия
  13. 3.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОБЪЕКТОВ РАЗЛИЧНОГО УРОВНЯ (ОТДЕЛЬНЫХ ОТРАСЛЕЙ, ПРЕДПРИЯТИЙ, ТОВАРОВ)
  14. ВНЕДРИТЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ПЕРЕСМОТРА И ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА