4.2. Практическая реализация выбора компаниями методов выхода на внешние рынки с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии

Процесс вхождения фирмы на внешние рынки можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая в свою очередь включает четыре основных этапа, или стадии:

- подготовительная;

- начальная стадия выхода на международные рынки;

- экспансия на локальных рынках;

- глобальная рационализация.

На подготовительном этапе руководство фирмы начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности. Основные цели, реше­ния и инструменты управления, принимаемые фирмой на подготовительной стадии процесса интернационализации, представлены в таблице 4.2

Таблица 4.2

При этом подготовительная стадия предполагает возможность осу­ществления деятельности по импорту продукции и/или создания совместных предприятий с иностранными партнерами на внутреннем рынке, то есть ис­пользования отдельных методов интернационализации, в которых компания выступает принимающей стороной .

Приняв решение о выходе на международный рынок, компания перехо­дит на стадию начального вхождения на международный рынок (рынки). Дан­ная стадия может подразделяться на нерегулярный и регулярный экспорт.

Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохра­няют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экс­портных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом львиная доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта. В этом случае основные цели, решения и инструменты управления остаются идентичными принимаемым на подготовительной стадии процесса интернационализации.

Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегу­лярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основ­ном под конкретный заказ). Бывают ситуации, когда они по тем или иным причинам умышленно ограничивают экспортную деятельность с целью уси­ления своих позиций на внутреннем рынке.

Компании, находящиеся на стадии регулярного экспорта, уже не рас­сматривают деятельность на зарубежных рынках лишь как прибыльное допол­нение к своим внутренним операциям. Объем их экспорта составляет 10-39% общего объема продаж. От оценки возможностей экспортной деятельности фирмы переходят к созданию форпостов для неудачных операций на междуна­родных рынках. Первостепенные задачи компаний на данном этапе - сбор ин­формации о рынках, потребителях, конкурентах, а также разработка механиз­мов изучения успешных и неудачных действий других фирм за рубежом. Цели, ключевые решения и инструменты управления, принимаемые фирмой на начальном этапе выхода на международные рынки, представлены в таблице

4.3.

К типичным представителям компаний, находящихся на этапе начально­го входа на внешние рынки, можно отнести два вида фирм.

Во-первых, малые (предпринимательские) фирмы на относительно ран­ней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, ча­сто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий). Например, предприятие «Метал-Парк» реализует полностью свою продукцию на экспорт.

Во-вторых, типичными представителями подобных компаний являются крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия или Ки­тай). Часто они имеют преимущества на защищаемых местных рынках и толь­ко начинают выход за рубеж. Во многих случаях эти фирмы принимают стра­тегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране. Данный принцип вхождения на миро­вые рынки (лидерство по издержкам) был типичен для многих крупных ком­паний из Юго-Восточной Азии ( Samsung, Acer и др.).

Изучение локальных рынков, осуществляемое фирмами на этапе перво­начального вхождения, дает им возможность двигаться к следующей фазе - экспансии на локальном рынке. Фирма переключает внимание на дальнейшее расширение своего присутствия на ряде иностранных рынков (таблица 4.4).

На этой стадии компания сосредоточивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка (выбранного на предыдущей ста­дии), следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может вклю­чать создание новых направлений деятельности (например, Lufthansa помимо авиаперевозок открыла автобусное сообщение между городами Поволжья); расширение производственных линий (так, концерн Unilever инвестировал средства в производство шампуней на фабрике «Северное сияние», а в даль­нейшем открыл линии по производству дезодорантов, чистящих средств и т.д.); адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и по­требностям каждого локального рынка (например, американская компания Campbell Soup, выходя на английский рынок, адаптировала ингредиенты, вхо­дящие в состав ее супов).

Типичные компании, находящиеся на данной стадии процесса интерна­ционализации (такие как Campbell Soup и Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован. В этих случаях особое внимание уде­ляется вопросам организации управления компанией, в том числе организаци­онной структуре.

Реальная бизнес-ситуация рассмотрена на примере компании «Вимм- Билль-Данн» - обыкновенное чудо.

Созданная в 1992 г. компания «Вимм-Биллъ-Данн» (ВБД), развиваясь быстрыми темпами, завоевала лидирующие позиции на российском рынке традиционных молочных продуктов (34%), йогуртно-десертных продуктов (48%), соков (37,5%). Дистрибьюторы фирмы работают более чем в 40 горо­дах России и других стран СНГ.

В середине 90-х годов ВБД стала осуществлять первоначальный вход на зарубежные рынки путем нерегулярного экспорта: поставки продукции, в ос­новном в Израиль и США, носили разовый характер. Создание в конце 1998 г. собственного экспортного отдела положило начало «стратегическому экс­порту». Начались регулярные поставки морсов «Чудо ягода» (основной экс­портный товар компании) в некоторые развитые страны - Голландию, Гер­манию и др. (количество разовых поставок тоже выросло, поскольку компа­ния берет на себя часть таможенных расходов).

С 2000 г. ВБД перешла на стадию расширения локальных рынков. Об этом свидетельствуют создание собственных торговых представительств в Израиле, Нидерландах, Франции и Германии, в структуру которых входят офис, склад и система распространения; покупка молочных заводов в странах ближнего зарубежья - на Украине и в Киргизии; разработка специальных продуктов для отдельных рынков (например, соков для поставок в европей­ские страны в соответствии с требованиями местных потребителей). Важ­ным шагом стало первичное размещение акций компании на Нью-Йоркской фондовой бирже (февраль 2002 г.). Фактически по состоянию на февраль 2008 года 18,36 % акций ВБД принадлежало французской компании Danone (летом 2010 года в связи со слиянием Danone с «Юнимилком» была достигну­та договорённость о продаже данного пакета акций самой ВБД).

Расширение операций и укрепление позиций на нескольких локальных рынках часто приводит к рассогласованности действий, осуществляемых ме­неджерами материнской и дочерних компаний, а также к дублированию уси­лий (например, при создании рекламы). В результате возникает необходи­мость улучшить координацию между странами и консолидировать позиции фирмы во всем мире.

На стадии глобальной рационализации менеджмент фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий. Это тре­бует дальнейшего накопления опыта и развития конкурентных позиций в раз­личных странах, чтобы стать лидером глобального рынка (таблица 4.5).

Таблица 4.5

Достижение глобальной синергии предполагает улучшение координации на различных стадиях цепочки ценности, а также обеспечение распростране­ния идей, опыта и ноу-хау на все направления деятельности и географические области.

На этой стадии можно идентифицировать несколько различных типов компаний:

1. Фирмы, нацеленные на глобальные сегменты (например Ikea, целевые потребители которой - молодые семьи со средними доходами). Они осу­ществляют глобально сфокусированные стратегии, характеризующиеся высо­кой степенью стандартизации товарных линий, позиционирования и коммуни­каций. Особое значение придается фокусированию на создании устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддер­жания во всем мире.

2. Фирмы с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производствен­ных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки).

Вопросы для самоконтроля:

¡.Перечислите основные методы выхода фирмы на внешний рынок 2.Какие виды экспортных операций существуют?

3.Организационные формы совместной предпринимательской деятельно­сти за рубежом .

4.Организационные формы прямых инвестиций за рубежом

5. Факторы влияющие на выбор метода вступления компании на внешний

рынок.