10.3. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Планирование обычно рассматривается как одна из функций менеджмента, призванная установить совокупность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение сформулированных целей.

долгосрочный, или стратегический, план фирмы; •

среднесрочный план фирмы; •

годовой план фирмы.

Составной частью каждого из указанных планов деятельности фирмы является соответствующий план маркетинга, который еще называют маркетинговой программой. При этом, как правило, выделяют стратегический, или долгосрочный, план международного маркетинга и годовой план международного маркетинга.

10.3.1. Стратегическое планирование международного маркетинга

Стратегический план международного маркетинга обычно составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы маркетинга.

Стратегический план международного маркетинга каждой из СБЕ занимает промежуточное положение между стратегическим планом фирмы и планом маркетинга.

В то время как стратегический маркетинговый план определяет общие направления развития фирмы, стратегический маркетинговый план каждой из СБЕ устанавливает конкретные результаты ее деятельности и их влияние на результаты деятельности фирмы в целом.

Основу стратегического плана международного маркетинга обычно составляют пять взаимосвязанных блоков (рис. 10.2): •

миссия фирмы и миссии СБЕ; •

цели фирмы и маркетинга, которые могут различаться для отдельных стран и регионов; •

возможности развития хозяйственного портфеля; •

возможности развития фирмы.

Наличие таких четырех блоков характерно и для стратегического маркетингового плана каждой СБЕ.

Цели деятельности фирмы и СБЕ

Глобальная цель -получение максимальной прибыли

^ Цели 1-го уровня

^ Цели 2-го уровня

ит.

Развитие хозяйственного портфеля^

Модель ВСС ^

Модель ОЕ/МсКіпзеуу

Модель Хофера ? Шенделя

Модель АДІ./1-С

Регрессивная интеграция

Прогрессивная интеграция

У

Горизонтальная интеграция /

Диверсифика-ционный рост

Концентрическая диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Конгломерантная диверсификация

международного марке-

10.3.1.1. Процесс стратегического планирования международного маркетинга

Рассматривая процесс стратегического маркетингового планирования, обычно выделяют четыре этапа формирования стратегического маркетингового плана на уровне фирмы и отдельных СБЕ (рис. 10.3),

На первом этапе определяется миссия фирмы и отдельных СБЕ. В соответствии с этим оговаривается история

!,#**

Определение миссии фирмы (СБЕ)

Формулирование целей деятельности фирмы (СБЕ)

Формирование хозяйственного портфеля фирмы(СБЕ)

\

Определение возможностей развития фирмы (СБЕ)

Рис. 10.3. Основные этапы формирования стратегического плана маркетинга

создания фирмы, принципы ее функционирования, основное назначение и возможности развития.

Миссия фирмы и миссия отдельных СБЕ служат основой для формирования целей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. При этом если на уровне фирмы преобладают мнения о целесообразности увеличения капитала, то на уровне СБЕ первостепенным является удовлетворение запросов конкретных потребителей.

Определив основные цели фирмы, высшее руководство устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализируется глобальный хозяйственный портфель фирмы, а также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На основе такого анализа на четвертом этапе определяется возможное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается роль отдельных СБЕ и соответственно с этим распределяются ресурсы между СБЕ.

Стратегический маркетинговый план, как и всякий другой план, нуждается в контроле за его исполнением и требует анализа причин, обусловивших отклонение фактических показателей от плановых, что является основой для корректировки плана и принятия необходимых регулирующих воздействий.

10.3.1.2.

Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируемый руководителями в их заявлениях о предназначении и принципах функционирования фирмы, намерениях ее дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию фирмы, определяющую смысл создания и существования фирмы, а также принципы функционирования, основные ценности и верование фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы содержит утверждение, зачем и почему необходимо существование фирмы.

Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рынках показывает, что обычно ее содержание характеризует: •

область деятельности фирмы; •

приоритетные цели и возможные ограничения; •

общую политику фирмы по отношению к отдельным странам, регионам и рынкам; •

философию фирмы.

Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не следует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения максимальной прибыли, обеспечение монопольного положения, а также достижение других подобных результатов.

Если миссия фирмы формулируется в достаточно общих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговариваемая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможности. Ее содержание направлено на повышение ответственности работников за достижение предполагаемых результатов, создания чувства гордости за успешную деятельность СБЕ.

При указанном подходе сформулированная миссия фирмы позволяет ее персоналу понять основные задачи фирмы и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того, такой подход позволяет создать высокий имидж фирмы на внешних рынках.

10.3.1.3. Цели фирмы

В отличие от миссии цели фирмы должны быть конкретными и характеризовать желаемые конечные результаты ее деятельности. Миссия фирмы служит основой для определения целей фирмы. Такие цели формулируются как для фирмы в целом, так и для каждой СБЕ.

СБЕ оговариваются цели реализации маркетинга в частности. Главной целью деятельности фирмы на зарубежном рынке в долгосрочной перспективе является получение максимальной прибыли. С учетом этой цели формулируются цели более низкого уровня или подцели. Совокупность главной цели и целей более низкого уровня образуют дерево целей. При этом цели деятельности фирмы являются основой для формулирования целей международного маркетинга.

Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реализации международного маркетинга могут быть выражены в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслуживания и другие показатели.

10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнообразные товары, которые на отдельных зарубежных рынках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность как в рассматриваемый период, так и в перспективе.

Совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рынках определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенных для определенного зарубежного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовляющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных элементов портфеля по странам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта развития отдельных СБЕ существует несколько методов, основными из которых являются: •

модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской консультационной группы); •

модель GE\McKinsey (Мак-Кинси); •

модель Shell\DPM; •

модель Хофера - Шенделя; •

модель ADL\LC (Артура Д.

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прошлого столетия одной из ведущих компаний управленческого консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-единиц (СБЕ), определяемых производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых занимают значительную долю на быстро растущих рынках. Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для поддержания и закрепления их лидирующих позиций необходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значительные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем вкладывать какие-либо средства, фирма должна определить, насколько целесообразно это делать. В зависимости от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учитывать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют небольшую долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их позиций на целевых рынках требуются значительные финансовые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности таких СБЕ и постепенное изъятие средств для использования их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высокую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняются, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах.

I

о

о.

Рис. 10.4. Матрица БКГ

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответствующего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные параметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отображается окружностью на матрице. Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответствующими величинами темпа роста рынка и относительной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.

Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:

• сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обусловленного ими бизнеса; •

сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обусловленного производством «вопросительных знаков»; •

сохранения или увеличения доли «дойных коров» на рынке обусловленного ими бизнеса; •

сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса, обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Одним из основных таких недостатков является предположение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незначительную долю рынка, фирма может иметь высокий уровень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является предположение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и других факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консультационной группы явилось стимулом для проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно разработанная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фир мой «Мак-Кинси и Ко».

В модели Мак-Кинси используется матрица, содержащая девять квадрантов, используемых для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и возможностей развития отдельных СБЕ (рис. 10.5).

Определяющими факторами в модели являются привлекательность рынка и наличие преимуществ в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли определяется на основе анализа таких факторов, как: •

темпы роста рынка; •

рентабельность отрасли; •

уровень конкуренции; •

поведение потребителей; •

отношение потребителей к торговой марке; •

другие.

Высокая О о о Средняя о о о Низкая о о о Малые Средние Большие Преимущества в конкуренции Рис. 10.5. Матрица Мак-Кинси

При определении конкурентных позиций анализируются такие факторы, как: •

относительная доля рынка; •

рост доли рынка; •

наличие каналов распределения; •

эффективность каналов распределения; •

квалификация менеджеров и сотрудников; •

имидж фирмы; •

технологические преимущества фирмы; •

возможности реализации маркетинга; •

другие.

С учетом указанных факторов, а также других факторов, важных для конкретной фирмы, строится матрица 10.5. Использование этой матрицы предполагает, что фирма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекательные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, прежде всего, предусмотреть дополнительные инвестиции.

Для СБЕ , находящихся в трех клетках в нижнем левом углу матрицы, дополнительные инвестиции, как правило, должны быть ограничены или вовсе сокращены.

Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, расположенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом модели Мак-Кинси является то, что ее применение предполагает использование как объективных, так и субъективных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значительного числа факторов требует сбора и обработки большого количества информации. Анализ факторов является довольно трудоемким, и различные исследователи могут по-разному оценить отдельные СБЕ.

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британско-голландской химической компанией Shell и использована в собственной практике стратегического анализа и планирования, получила название «матрица направленной политики» (DPM - Direct Policy Matrix).

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3x3 (рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

I

Высокая Всего или ничего Усиление конкурентных преимуществ Лидер (1) (2) (3) Средняя Низкая Продолжение бизнеса с осторожностью или постепенное свертывание производства

(4) Осторожное развитие

(5) Растущий лидер

(6) Свертывание бизнеса Частичное свертывание бизнеса Генерация денежных средств (7) (8) 0) Слабая Средняя Сильная Конкурентная позиция бизнеса Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM

Для оценки привлекательности отрасли обычно используются такие характеристики, как: •

темпы роста отрасли; •

отраслевая норма прибыли; •

уровень конкуренции; •

степень государственного регулирования; •

уровень цен; •

приверженность покупателя торговой марке.

При оценке конкурентных позиций бизнеса используются такие характеристики, как: •

доля рынка; •

темпы роста; •

отношение покупателей; •

уровень прибыли; •

эффективность существующей системы распределения товаров; •

уровень реализации маркетинга; •

эффективность производства и др.

Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, выбирает из возможного списка наиболее подходящие показатели, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентные позиции, определяет степень их влияния на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку.

Считается, что фирма должна осуществлять инвестиции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает для них наиболее привлекательные возможности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадрантах матрицы, обычно даются следующие рекомендации: 1.

СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует разделить на две группы. Одна из этих групп получает приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе. 2.

СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточно уязвимы и нестабильность их позиций в будущем может возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возможность усиления их конкурентных преимуществ, предусмотрев в этих целях дополнительные инвестиции. 3.

СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер», имеют устойчивое положение на весомом привлекательном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее расширение и укрепление достигнутых позиций. 4.

Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту, перспективы получения приемлемой прибыли незначительны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим СБЕ. 5.

Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствующих пятому квадранту, следует проявлять определенную осторожность, поскольку у фирмы никаких особых сильных сторон или возможностей развития не существует. 6.

Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необходимы дополнительные инвестиции, призванные увеличить производство товаров, необходимых для потребностей рынка. 7.

Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери. Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее, тем лучше. 8.

Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, никаких сильных сторон или возможностей для развития нет. Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствующий вид бизнеса и искать более перспективные пути своего развития. 9.

СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем развитие данного бизнеса не потребуется.

Модель Хофера - Шенделя

Первоначальный вариант модели Хофера - Шенделя был разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анализа бизнеса, который только начинает свой рост. Впоследствии эта модель была несколько переработана и опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

В основу модели Хофера - Шенделя положена матрица 4x4. По горизонтали отображается относительная конкурентная позиция бизнеса в рамках отрасли. При этом выделяется четыре позиции: сильная, средняя, слабая, худшая (рис. 10.7).

По вертикали отображаются стадии эволюции рынка. Обычно рассматривается пять таких стадий. Это: •

вытеснение с рынка старого товара; •

развитие рынка; •

рост; •

зрелость; •

спад.

Развитие щ Вытеснение

X

°- Рост

X X

Б Зрелость о Насыщение

X

5 Спад 2 Застой о

Сильная Средняя Слабая Худшая Относительная конкурентная позиция бизнеса

- широкий диапазон выбора стратегий

- осторожное, селективное развитие

- уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация бизнеса

Рис. 10.7. Матрица Хофера - Шенделя

Стадия спада делится на три части - насыщение, спад и застой (рис. 10.7).

Положение каждой СБЕ определяется соответственно степенью развития его рынка и относительной конкурентной позицией. В соответствии с таким положением и определяются маркетинговые стратегии. Из рис. 10.7 видно, что существуют три типа бизнеса: •

широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий; •

осторожное, селективное развитие СБЕ; •

уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация бизнеса.

Модель Артура Д. Литтла (АДЬ/LC)

Модель АДЬ/LC была разработана в консалтинговой компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная модель предназначалась для анализа портфельных стратегий в целях выработки обоснованных рекомендаций по диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации.

Рождение Рост / / / / Спад (1) / (2) / (3) / Ведущая Сильная Благоприятная Прочная Слабая Конкурентная позиция (1)

- естественное развитие (2)

- избирательное развитие (3)

- поддержание жизнеспособности

Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла

В основе модели АДЬ/ЬС положена матрица, состоящая из 20 ячеек (рис. 10.8).

Положения СБЕ в этой матрице определяются факторами, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.

Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие СБЕ. При этом для каждой клетки: •

характерны определенная степень прибыльности и объем потока денежной наличности; •

существует соответствующее стратегическое решение в отношении возможной доли рынка, стратегического положения на нем и необходимых инвестиций; •

существует определенная область выбора и ряд уточненных стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.

10.3.1.5. Возможности использования портфельных моделей

'-аг/л-

Рассмотренные выше модели определения хозяйственного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу прикладными методами исследования обоснованности товарной номенклатуры. Они в основном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна.

К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретировать полученные результаты. К тому же, даже если использование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы результат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это обусловлено тем, что для формирования обоснованного хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осуществимы.

Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать значимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые возможности фирмы.

10.3.1.6. Возможности развития фирмы

Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направления их бизнеса, устанавливаются как конечные результаты их деятельности, так и результаты производственной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На основании этого формируются основные задачи по достижению предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет: •

внутреннего роста фирмы; •

внешнего роста фирмы; •

внутреннего и внешнего роста фирмы.

Внутренний рост

Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благодаря достижению более высоких результатов предпринимательской деятельности в сфере осуществляемого фирмой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выявления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности, так и благодаря: •

более глубокому проникновению на внешние рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоянными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупателей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов; •

расширению внешних рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет свою внешнеэкономическую деятельность, так и в других привлекательных странах; •

созданию нового товара, более полно удовлетворяющего запросы и потребности потребителей отдельных зарубежных стран.

Внешний рост

Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интегрировать деятельность благодаря созданию нового бизнеса для новых рынков или приобретению предприятий схожих или смежных отраслей.

Особо важное значение при освоении зарубежных рынков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предприятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприятие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, земельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила.

Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и их функционирование позволяет достаточно быстро реагировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде международного маркетинга.

Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В соответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке зависит от пяти факторов: •

наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получаемой прибыли; •

возможность появления новых конкурентов; •

наличие предпосылок появления товаров-заменителей, производимых в других отраслях или использующих новые технологии; •

способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы; •

возможность посредников отстаивать свои интересы.

Используя указанные факторы, фирма может определить наиболее привлекательную отрасль для своей деятельности с учетом возможности получения среднеотраслевой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значительной мере зависит от степени согласованности деятельности фирмы и предполагаемого бизнеса.

Определив наиболее привлекательную сферу своей деятельности, фирме следует принять решение, будет ли она: •

создавать собственный новый бизнес; •

приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес; •

искать партнера для совместной предпринимательской деятельности; •

искать различные комбинации из перечисленных возможностей.

Выбирая тот или иной путь развития, следует учитывать как преимущества сделанного выбора, так и его недостатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего развития, и в определенной мере устраняет существующего конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рынке, которые могут оказаться более привлекательными.

В зависимости от того, какой вариант внешнего развития фирма выбирает, говорят об интеграционном или ди-версификационном пути развития.

Интеграционное развитие фирмы

При интеграционном развитии фирма стремится улучшить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдельных посредников и конкурентов на внутреннем и внешних рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на внешних рынках. В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют: •

регрессивную интеграцию; •

прогрессивную интеграцию; •

горизонтальную интеграцию.

При регрессивной интеграции (или интеграции «назад») свою деятельность фирма стремится улучшить за счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплектующие и другие изделия.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами.

При прогрессивной интеграции, называемой еще интеграцией «вперед», свою деятельность фирма предполагает улучшить за счет звеньев, принимающих непосредственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на внешних рынках.

Диверсификационное развитие

Диверсификационное развитие имеет место тогда, когда фирма предполагает улучшить результаты своей внешнеэкономической деятельности за счет разработки и поставки новых товаров на новые целевые рынки зарубежных стран.

Обычно выделяют концентрическую и конгломерант-ную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизонтальную диверсификацию.

При концентрической диверсификации фирма предполагает улучшить свою деятельность на внешних рынках за счет производства новых товаров, которые во многом схожи с точки зрения технологии их производства и продажи. Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эффекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых более привлекательных зарубежных рынках.

При конгломерантной диверсификации фирма считает, что может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к освоенным зарубежным рынкам.