Вставка 3.3 Социология и маркетинг: эффективное взаимодействие Этапы метода составления сценария

Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно.

Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее предприятия. 3)

Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных предприятием целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, предприятие устраивает, чтобы численность населения увеличилась на 2,3 или 5%). 4)

Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на предыдущем этапе предприятие определило будущее состояние среды и ее влияние на предприятие исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. При этом различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев: •

высокая сочетаемость предположений, входящих в набор; •

наличие большого числа значимых переменных; •

высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Например: если предприятие на третьем этапе прогнозировало увеличение рождаемости в регионе в 2003 г. на 3%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 3% должен быть изменен в сторону уменьшения, например до 1%.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Например: если прогноз составляется в 1999 г. для 2004 г., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа в три года: сначала разработать сценарий для 2001 г., а уже затем — до 2004 г.; 6)

Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие — это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев. 7)

Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий предприятия. 8)

Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

рыночных сегментов; •

технологий; •

стран или регионов и т.д.

В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через пять лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы — экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

Источник'. Мазманова Б. Методические вопросы прогнозирования сбыта.

Метод “Дельфи”, разработанный американской компанией Согрогаиоп”, является одной из наиболее сложных технологий получения экспертных оценок. Это групповой метод, при котором с каждым членом экспертной группы проводится индивидуальный опрос относительно его предположений о будущих событиях и развитии ситуации. В зависимости от цели исследования для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 человек.

Сбор информации осуществляется при помощи специальных анкет, на которые эксперты отвечают письменно. Опрос носит анонимный характер, и личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы обрабатываются исследователями с применением статистических методов. Обобщенные результаты вновь направляются экспертам, которые на основе этой дополнительной информации делают дальнейшие предположения. Данный процесс повторяется несколько раз до тех пор, пока не будет достигнуто совпадения мнений экспертов или количество возможных вариантов развития ситуации перестанет сокращаться.

Надежность метода “Дельфи” считается высокой при прогнозировании на период как от одного до трех лет, так и на более отдаленный период времени.

Недостатком метода многие исследователи считают отсутствие личных контактов и открытой дискуссии между экспертами. В последние время применяются различные модификации метода, при которых туры анонимного опроса сопровождаются открытым обсуждением.