<<
>>

3.4.1 Некоторые методики конкурентного анализа

Одной из ключевых задач анализа внешней среды маркетинга является изучение конкурентов. “Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка”2.

Ф. Котлер выделяет четыре уровня конкуренции в зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов. 1.

Конкуренция торговых марок, при которой конкурентами считаются другие компании, предлагающие аналогичные продукты по тем же ценам, тем же целевым группам потребителей. 2.

Отраслевая конкуренция, при которой конкурентами являются те компании, которые производят тот же продукт или группу продуктов. 3.

Формальная конкуренция, при которой конкурентами считаются все компании-производители продуктов, удовлетворяющих одни и те же потребности потребителей. 4.

Общая конкуренция предполагает, что конкурентами является любая компания, участвующая в борьбе за деньги потребителей46.

Анализ конкуренции проводится на различных этапах развития компании, на его основе разрабатываются конкурентные стратегии.

Отраслевой конкурентный анализ предполагает изучение макроокружения компании и, как правило, включает: •

определение ключевых экономических показателей, имеющих важнейшее значение для данной отрасли; •

определение основных движущих сил, которые могут спровоцировать существенные изменения рыночной ситуации; •

выявление и оценку конкурентов, действующих в отрасли, прогноз их возможных действий; •

идентификацию ключевых факторов успеха в отраслевой конкуренции; •

оценку общей бизнес-привлекательности отрасли.

В соответствии с моделью М. Портера (см. рис. 3.2), утверждающего, что “характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами, взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом”47, объектами отраслевого анализа являются: •

действующие компании-конкуренты; •

потенциальные конкуренты; •

поставщики; •

потребители; •

товары-заменители.

• п

Ситуационный конкурентный анализ призван оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в конкретном конкурентном окружении.

8\?0Т-анализ является одним из наиболее распространенных подходов к изучению конкурентов. Он включает определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды).

Угроза входа на рынок новых поставщиков

Рыночная

власть

покупателей

Рыночная

власть

поставщиков

Рис. 3.2. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли

Аббревиатура SWOT расшифровывается следующим образом: •

Strengths — сильные стороны, преимущества компании; •

Weaknesses — слабости, недостатки компании; •

Opportunities — возможности или те факторы внешней среды, использование которых создаст для компании рыночные преимущества; •

Threats — угрозы или те факторы, которые могут ухудшить положение компании на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению следующей матрицы: Сильные стороны компании Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ Слабые стороны компании Рыночные угрозы т

Например, сильные стороны кондитерской фабрики “Заря” включают: •

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; •

активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); •

лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); •

более гибкая ценовая политика; •

вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; •

менее дорогое сырье и материалы; •

хорошая репутация у покупателей.

К слабым сторонам кондитерской фабрики относятся: •

старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; •

расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; •

дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); •

более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

В качестве рыночных возможностей фабрика рассматривает: •

выход на новые рынки или сегменты рынка; •

расширение производственной линии; •

вертикальную интеграцию.

Рыночными угрозами для кондитерской фабрики являются: •

возможность появления новых конкурентов; •

возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; •

растущее конкурентное давление'.

Оценка сильных и слабых сторон собственной компании, а также рыночных возможностей и угроз, производится в следующем порядке. 1.

Составляется перечень параметров, по которому оценивается компания и внешние условия. В приложении к данной главе приведены примеры такого перечня. 2.

Каждый параметр оценивается и относится либо к сильной, либо к слабой стороне компании, к рыночным возможностям или угрозам. 3.

Из всего перечня отбираются наиболее важные параметры, которые и заносятся в соответствующую графу-матрицу БШОТ-анализа.

Очевидно, что ключевым этапом в проведении БШОТ-анализа является сбор информации. В идеале БШОТ-анализ должен проводиться на материалах, собираемых и анализируемых в рамках маркетинговой информационной системы (МИС) компании (см. главу 2). В этом случае система внутренней отчетности и система анализа маркетинговой информации поставляют данные для анализа сильных и слабых сторон компании, а система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследований позволяют получить необходимые сведения для выявления возможностей и угроз внешней среды.

Однако далеко не на всех российских предприятиях внедрены маркетинговые информационные системы. В этом случае при сборе информации необходимо учитывать следующие правила. 1.

Проведение ЗХУОТ-анализа не следует поручать одному человеку. Необходимо организовать обмен мнениями между несколькими ключевыми сотрудниками компании, что существенно повысит объективность оценок и снизит вероятность ошибок. 2.

8\?ОТ-анализ не может базироваться на догадках. Каждое утверждение, внесенное в матрицу 8\?ОТ-анализа, должно быть подкреплено результатами расчетов, опросов, данными статистики, официальными документами и т.п.

3.

Для сбора отдельных видов информации рекомендуется привлекать специалистов из исследовательских фирм. Это не только позволит профессионально и оперативно собрать данные о внешней среде компании, но и поможет в сборе внутренней информации (например, при проведении интервью с сотрудниками, которые нередко охотнее рассказывают о проблемах компании постороннему интервьюеру).

В табл. 3.3 приводится пример списка необходимых параметров оценки компании и источников получения информации.

Таблица 3.3

Список параметров оценки и источников получения необходимой информации Параметр оценки Необходимая информация Источники информации Уровень квалификации сотрудников Данные об образовании и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная оценка его соответствия занимаемой должности Личные дела сотрудников. Опрос руководителей отделов Надежность каналов поставки сырья и материалов Перечень каналов поставок. Срок работы с каждым из поставщиков.

Количество возникавших в процессе работы проблем. Масштабы возникавших проблем Интервью с сотрудниками, ответственными за поставки сырья и материалов. Интервью с поставщиками Эффективность финансовой деятельности предприятия Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы, среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств Финансовая отчетность предприятия.

Интервью с финансовым директором, главным бухгалтером компании При сборе информации для анализа компании используются следующие источники: •

данные финансовой отчетности, отчеты об объемах продаж и т.п.; •

личные дела сотрудников, результаты опросов и психологического тестирования сотрудников компании; •

данные о состоянии производственного оборудования; •

экспертные оценки руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов; •

результаты интервью с сотрудниками компании, партнерами, дилерами и т.п. •

результаты опроса покупателей48.

После того, как собрана вся информация, необходимая для заполнения четырех граф матрицы 8\\ЮТ-анализа, ее следует оценить.

В том случае, если тот или иной параметр не измеряется количественно (например, эффективность систем контроля качеством), его оценивают экспертным образом. Для этого осведомленным сотрудникам компании предлагается поставить оценку параметру, как правило, по 5-балльной шкале.

В качестве примера приведем фрагмент модели сравнительного анализа конкурентов, предложенной Американской ассоциацией управления (см. табл. 3.4)49. Респондентам предлагается оценить, какое место занимает их компания на рынке. При этом графы от 1 до 5 означают: 1.

Компания лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли. 2.

Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные. 3.

Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке. 4.

Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. 5.

Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

В дальнейшем балльные оценки могут суммироваться как по отдельным группам (производство, маркетинг, финансы и т.п.), так и в целом. Это дает возможность экспертно оценить уровень конкурентоспособности компании. Если по какому-то показателю нет достаточной информации, или оценки вызывают серьезные сомнения, его исключают из общего анализа.

Таблица 3.4

Контрольный лист 8\УОТ-аиализа1 Показатели Лучшие в отрасли Худшие в отрасли 1 2 3 4 5 Производство

Использование оборудования

Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

Численность занятых

Системы контроля качеством :

Совокупная факторная производительность

Возможности расширения производства

Возраст технологического оборудования Некоторые специалисты предлагают изучать конкурентную среду при помощи так называемого SWOT-ME-GETS-анализа, который включает в себя две дополнительные группы факторов: •

ME (Marketing Environment) — факторы конкурентного окружения, характеризующие оперативную среду деятельности, т.е.

ценовую, ассортиментную, рекламную активность конкурентов и т.п. •

GETS (Government, Economy, Technology, Society) — факторы макросреды, т.е. социальные, технологические, экономические и политические условия.

Также выделяют TOWS-анализ (Threats — угрозы, ?pportunities — возможности, Weaknesses — слабые стороны, Strengths — сильные стороны), чрезвычайно похожий на SWOT-анализ. Однако при проведении TOWS- анализа основное внимание уделяется негативным факторам, которые можно обратить в позитивные возможности компании.

Наряду со SWOT, TOWS, GETS-анализом для изучения конкурентной среды применяются и другие матричные методики (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Матричные методики анализа конкурентной среды1 Название методики Число

факторов

оценки Факторы Матрица SPACE 4 Финансовое положение компании. Конкурентное преимущество компании. Привлекательность отрасли. Стабильность среды Матрица Маккинсея 3 Привлекательность отрасли. Конкурентный статус фирмы.

Вклад в бизнес компании (объем продаж) Матрица Томпсона и Стрикланда 2 Темп роста рынка в целом. Конкурентная позиция компании Матрица БКГ 3 Привлекательность отрасли (рост рынка в целом).

Конкурентная сила компании (относительная доля рынка).

Вклад в бизнес компании (объем продаж) Матрица Литтла 2 Стадия жизненного цикла бизнеса. Конкурентная позиция компании Матрица Хофнера — Шенделя 3 Стадия жизненного цикла бизнеса. Конкурентный статус фирмы.

Вклад в бизнес компании (объем продаж) Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного для компании стратегического положения на рынке, а также оценки отдельных сфер ее деятельности. С помощью SPACE можно оценить привлекательность рынка, способность компании к эффективной конкуренции и т.п.

Матрица включает в себя четыре группы факторов (см. табл. 3.6): •

факторы стабильности обстановки (ES); •

факторы промышленного потенциала (IS); •

факторы конкурентных преимуществ (СА); •

факторы финансового потенциала (FS). При этом финансовый потенциал и конкурентные преимущества являются критериями определения стратегического положения компании. Промышленный потенциал и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в целом.

Таблица 3.6

Матрица SPACE50 Факторы стабильности обстановки (ЕБ) Факторы промышленного потенциала (15) Технологические изменения Темпы инфляции Изменчивость спроса Диапазон цен конкурирующих продуктов

Препятствия для доступа на рынок Давление конкурентов Ценовая эластичность спроса Потенциал роста Потенциал прибыли Финансовая стабильность Уровень технологии Степень использования ресурсов Капиталоинтенсивность Легкость доступа на рынок Производительность, задействование производственных мощностей Факторы конкурентных преимуществ (СА) Факторы финансового потенциала (Ив) Доля рынка Качество продукции Жизненный цикл продукта Цикл замещения продукта Лояльность покупателей Степень использования мощностей конкурентами Уровень технологии Вертикальная интеграция Прибыль на вложения Финансовая зависимость Ликвидность

Необходимый/имеющийся капитал Поток денежных средств Легкость ухода с рынка Риск предприятия При анализе матрицы исследователь присваивает соответствующие баллы каждому из факторов по 7-балльной шкале (от 0 до 6); затем рассчитывает среднее значение для каждой из четырех групп факторов. Графическое отображение результатов анализа конкурентной среды при помощи матрицы SPACE дает четырехсторонний многоугольник, иллюстрирующий стратегическое состояние, в котором находится компания. Выделяют четыре возможных стратегических состояния компании (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7 Агрессивное состояние типично для привлекательной отрасли с весьма определенной обстановкой. Компания получает некое конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала О

>

в

V* к

/ Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли с достаточно нестабильной обстановкой. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации компания ведет поиск дополнительных финансовых ресурсов ••

/

СА

.1 ч

? в Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия компании сосредоточиваются на финансовой стабильности. Важнейшим фактором становится конкурентоспособность товара. В этой ситуации компании сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки X

СА

Ев \

? кОборонительное состояние возникает в ситуации, когда компания работает в привлекательной отрасли, но ей не хватает конкурентных преимуществ и финансовых средств. В этом случае компания должна уйти с рынка

-? IS

Окончание табл. 3.7

Так, например, если по результатам анализа матрицы SPACE факторы стабильности обстановки (ES) получили средний балл — 3, факторы промышленного потенциала (IS) — 4, факторы конкурентных преимуществ (СА) — 2, факторы финансового потенциала (FS) — 5, то состояние компании можно оценить как агрессивное (см. рис. 3.3).

Финансовый потенциал (FS)

Стабильность обстановки (ES)

Рис. 3.3. Пример графического отображения матрицы SPACE

<< | >>
Источник: М. Л. Власова. Социологические методы в маркетинговых исследованиях [Текст] : учеб. пособие для вузов / Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ. — 710 [2] с. — (Учебники Высшей школы экономики). 2006

Еще по теме 3.4.1 Некоторые методики конкурентного анализа:

  1. 21.6. Экспресс-анализ деятельности предприятия
  2. § 5. Методы портфельного анализа и формирования стратегий
  3. 8.1. Экономический анализ и агрегированный баланс предприятия
  4. 6.8. Мотивационный анализ в рекламе
  5. 3.5. Анализ нефинансовых параметров деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях
  6. 3.4.1 Некоторые методики конкурентного анализа
  7. 7.4.1 Анализ рынка
  8. Из каких элементов состоит модель конкурентного анализа М. Портера?
  9. МЕТОДЫ ЮРИДИКО-АНТРОПОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА И ЗАКОНОПРОЕКТОВ КАК НАУЧНАЯ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
  10. Определение финансовой ' устойчивости гостиничного хозяйства в конкурентной среде
  11. Из каких элементов состоит модель конкурентного анализа М. Портера?
  12. 3.5. Анализ нефинансовых параметров деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях
  13. 3.4.1 Некоторые методики конкурентного анализа