<<
>>

СРЕЗ ТРЕТИЙ: “Не то хорошо, что хорошо, а что к чему подходит...”

Другая классификация технической компетентности тренера в основном использует понятие масштаба. Прием — упражнение — техника.

Одним из недостатков существующей подготовки тренеров можно считать их склонность к крупной форме.

Когда в программе единственным “техническим” вариантом является большая игра, сколь бы полно она ни отвечала задачам тренинга, опора на композиционно крупную форму снижает маневренность тренера. При неожиданном повороте успешность тренинга может оказаться под угрозой, поэтому тренеру важно иметь в запасе серию упражнений, предвидеть, в каком месте может “пойти не так” — на уровне содержания (навык не ложится), либо на уровне состояния группы.

Иллюстрацией уязвимости большой игры в качестве “основного блюда” может служить следующий отрывок из протокола Тренинга тренеров, посвященный обсуждению игры “Я и Государство”, ее сильных и слабых сторон в контексте планируемого тренинга. Выбор данного примера связан с тем, что эта игра значительно меньше известна, чем разного рода “Кораблекрушения” и “Нашествия инопланетян”. Вероятно, читатель найдет для себя возможности переосмысления и адаптации ее под свои реальные задачи. Кроме того, наша идея Тренинга тренеров предполагает некий диалог субкультур: для представителей разных “цехов” тренерского ремесла немаловажно узнать, что происходит по ту сторону известного и кажущегося единственным*.

“Большие игры” пользуются у тренеров спросом и популярностью, именно их чаще всего описывают в литературе типа “рецептурных справочников”, и это хорошо. В нашем тренерском курсе мы делали акцент на осмысленном, осознанном использовании таких “крупных форм” и развенчании опасной иллюзии, что, мол, игра сама сработает, а тренеру останется только обсудить ее результаты.

Кроме того, поскольку большинство “больших игр” связано с идеей имитационного моделирования, нам показалось важным познакомить участников с их “родней” в рамках ролевого подхода — в частности, с классической версией ролевого тренинга. Как ни странно, для многих тренеров традиционный ролевой тренинг “по правилам” оказывается достаточно новым инструментом...

Ниже приводится текст раздаточного материала “Схема ролевого тренинга”, предлагаемого участникам Тренинга тренеров.

Цель всякого ролевого тренинга — формирование нового поведения (роли), учитывающего возможную реакцию возможного партнера по коммуникации. Его задачи — имитационное моделирование ситуации, взгляд на собственное поведение в ней: а) со стороны, из рефлексивной позиции, б) глазами партнера (возможно, антагониста); опробование вариантов нового поведения.

1. Ситуация взаимодействия предъявляется и проигрывается. Важно, чтобы взаимодействие было коротким (не больше 1—2 минут) и задавалось самим обучающимся: “Прихожу на рабочее место, а там...” . На этом шаге лучше не усложнять задачу перебором возможных реакций второго лица (“А еще они отвечают...”), поскольку это запутает ситуацию.

Поведение партнера задается главным действующим лицом (в психодраматической традиции его называют протагонистом) через обмен ролями. На роль партнера (клиента, начальника и т.д.) берется кто-то из группы (по желанию или по выбору протагониста): “Кто мог бы подыграть А. в его ситуации?”

2. Когда фрагмент взаимодействия проигран “набело”, тренер задает группе вопрос: “Что мы видели?” — и следит за тем, чтобы обратная связь была описательной, не содержала оценок.

Варианты: в дополнение к этому попросить кого-то из группы показать (как можно точнее) действия участника А. или проиграть фрагмент, предложив А. и его партнеру обменяться ролями. (Это не заменяет, но усиливает групповую связь.)

3. Ситуация разыгрывается еще раз. Теперь А. все время находится в роли партнера (клиента, начальника и т.д.), а участники группы по одному проигрывают другие варианты поведения в роли А. Стимулируется разнообразие, поиск разных подходов, а не какого-то единственно верного решения. Тренер может один раз (ближе к концу) сам войти в роль А., при этом обычно демонстрируя какое-то парадоксальное, неожиданное поведение (важно не “задавить” участников правильностью, нормативностью предлагаемого тренером варианта).

4. Снова участникам задается вопрос: “Что мы видели?”. Группа описывает свои впечатления, А. рассказывает о своих (из роли клиента, начальника и т.д.). Важно представить шаг 3 не как соревнование, а как совместный поиск спектра вариантов, своего рода игровой мозговой штурм.

5. А. возвращается в свою роль, его первый партнер — в свою. Предлагается сыграть три разных варианта поведения в ситуации. Партнер реагирует спонтанно (важно убедиться, что исполнитель не настроен специально бороться с А., усложнять ему задачу намеренно). Обычно это достигается на шаге 3 предложением один-два раза поработать в роли А., побыть “в его шкуре”. Может быть дана и прямая инструкция не становиться сверхтрудным клиентом, придерживаться рисунка роли.

6. А. выводит партнера из роли антагониста (деролинг). Вновь вступает группа: в поведении А. подкрепляются новые позитивные моменты. Тренер старается вести обсуждение так, чтобы говорящие связывали свои высказывания с личным опытом поведения в аналогичных ситуациях. Тренер обязательно благодарит А. за работу в пользу группы.

7. Возможное продолжение: группа делится на тройки и отрабатывает те элементы поведения, которые в обсуждении были отмечены как самые нужные, эффективные и т.д. Работа в тройках строится по простой схеме “клиент — профессионал — наблюдатель” так, чтобы у каждого была возможность побывать во всех трех ролях. Если А. нуждается в дополнительной поддержке, ему можно предложить роль супервизора, оказывающего вместе с тренером помощь тем тройкам, в которых возникли трудности.

8. Упражнения выполняются недолго (10—12 минут), после чего участники собираются вместе и обсуждают свои находки. В самом конце работы можно записать на флип-чарте наиболее конкретные тезисы, касающиеся поведения в той роли, над которой работает группа.

Очевидно, что ситуации для разыгрывания могут быть подготовлены или предлагаться группой спонтанно. В каких-то случаях они условны и далеки от ежедневной практической деятельности и лишь моделируют некие ее составляющие, а в каких-то отражают ее фрагменты “один к одному”.

Эти характеристики ролевых техник требуют обдумывания с точки зрения как предметного содержания тренинга, так и групповых процессов.

Другой аспект использования ролевых техник, часто ускользающий от внимания тренера, который их применяет, — аккуратное, “экологичное” обращение с самими ролями, каковы бы они ни были. В частности, весьма распространенной (едва не повальной) ошибкой является отсутствие четкого деролинга (выведения из игровых ролей). В таком случае обратная связь от группы, обсуждение и анализ игры гарантируют ненужные проблемы, связанные с непроясненным вопросом: “Как кто мы это обсуждаем?”

Однако главным элементом тренерского “конструктора” все же является упражнение. Оно компактнее, “идеологически нейтрально” и предоставляет массу возможностей для небольших модификаций “под задачу”.

Пример разбора упражнения*

Приведем фрагмент проработки конкретного тематического блока тренинга “Искусство продаж”. Задача данного блока — сформировать у участников ясное представление о различиях между описанием свойств продукта и его преимуществ для клиента.

Задача 1. Разработать короткое упражнение, отчетливо разделяющее свойства и преимущества. (Далее следует протокольная запись обсуждения в четверке.)

— Можно здесь обойтись без упражнения, идею просто ввести на примере.

— Я бы все-таки и это делал интерактивно. Например, начал с вопроса “Кто что недавно покупал?”, получил бы три ответа и уже по этим ответам строил простенькую игру. Свойства этого продукта такие-то и такие-то, для вас как покупателя это важно? Вас это мотивирует, вам нужно все это выслушивать? Нет. А что для вас было бы важно услышать? Если предыдущий блок выяснения потребности со мной как с покупателем пройден, продавец уже знает, что сказать. Технически можно сделать как демонстрационный обмен ролями с “хорошим продавцом” — например, что мне надо было сказать, чтобы это действительно стало преимуществом для меня?

— А можно взять какой-нибудь предмет, хоть стул, и все показать на нем. Упражнение может быть соревновательное. Скажем, первый круг — свойства, особой ценности это не представляет. Всего лишь информационный запас, то, что надо знать, но только при условии их превращения в преимущество. Второй круг — в технике аукциона: какие еще преимущества могут выводиться из этих свойств? Еще? Еще? Последний получает маленький символический приз.

— В твоей логике потом надо взять другие объекты и начать отрабатывать технику трансформации свойств в преимущества на том товаре или услуге, с которыми они реально работают.

— Просится какое-нибудь маленькое завершение, например, что-то вроде двух колонок (как в словаре): слева — весит столько-то, справа — можно поднять одной рукой; слева — содержит то-то и то-то, справа — хранится без холодильника и т.п.

— А можно еще связать это завершение блока с предыдущим фрагментом — к первой колонке пристроить еще одну: какой потребности соответствует.

— Если надо, здесь возможна еще какая-нибудь короткая зачетная игра, плавно переходящая в работу с возражениями.

— Схема у нас получается примерно такая: знакомство с понятием — игровое доказательство того, что “по-нашему” действительно лучше — отработка на нейтральном объекте — отработка на реальном объекте плюс — фиксация того, кому чего недостает.

Если говорить о приемах, то сразу возникает вопрос: приемах чего? Понятно, что в отличие от упражнения прием ситуативен и скорее предполагает разовое применение, нежели повторы (исключение составляют композиционно увязанные “рифмы” начала — завершения и другие рамочные конструкции).

И все же: прием чего? Как и назначение других инструментов тренера, их назначение двояко: решение содержательной учебной задачи + управление групповым процессом. Соответственно, приемы могут быть в большей степени дидактическими или скорее разрешать проблемные микроситуации, подробная и длительная проработка которых не предусматривается целью тренинга и контрактом*.

Пример, рассмотренный ниже, касается такого важного момента практически любого тренинга, как одновременное завершение “по содержанию” и “по процессу”. Для участников Тренинга тренеров уже очевидно, что различные приемы завершения (шеринг в кругу, индивидуальное заполнение анкет обратной связи, индивидуальное заполнение графы “Выводы” в раздаточном материале, обсуждения в парах или тройках дальнейшего использования результатов и т.д.) имеют разные функциональные акценты. Так, при незавершенном процессе попытка получить сжатые содержательные выводы будет чрезмерно эмоционально окрашена, а следовательно, будет означать нечто иное, не предусмотренное сценарием. С другой стороны, хороший эффективный навыковый тренинг, включавший в себя работу по автоматизации навыка, не оставляет “пространства” для осознанных выводов: если необходимые навыки и в самом деле автоматизированы, участникам часто бывает нечего о них сказать.

Условной задачей следующего упражнения на разработку завершения стала следующая ситуация: “Завершается двухдневный тренинг “Искусство презентации” в рекламном агентстве. В силу важности этой тематики и высокой эффективности работы тренинговой группы у тренера есть ощущение, что процесс группового взаимодействия не завершен. До финала осталось полчаса, а участники еще энергично обсуждают варианты своих будущих презентаций, спорят. Безусловно, завершение должно носить несколько “охлаждающий” или “подсушивающий” характер: в противном случае незавершенный процесс выйдет из-под контроля и “перетечет” в реальное взаимодействие на рабочих местах. Учебная задача: разработать прием(ы) для подведения итогов и рефлексии результатов тренинга. На первом шаге участники работали в тройках 10 минут, затем объединились в шестерки, доложили друг другу результаты, синтезировали находки.

В результате соревнования победил следующий прием (участник докладывает группе).

Полчаса до финала. На листе формата А4 по длине каждый участник рисует “линию жизни” тренинговой группы — от начала до этого момента. Дальше начинаются варианты инструкции.

Первый шаг больше способствует эмоциональному завершению: отметьте и подпишите для себя все моменты, которые были для вас важны (интересны, полезны и т.д.).

Вариант: другим цветом или в другом направлении отметьте те моменты в работе этой группы, когда ничего важного (интересного, нового) для вас не происходило.

Если больше акцентировать идею содержательной памятки, можно говорить не о моментах в работе данной группы, а о важных темах, идеях, навыках и умениях. Все равно они раскладываются по оси времени. Но это еще не все.

Шаг второй: после десяти минут самостоятельного картирования просим объединиться в пары и рассказать друг другу свою “карту”. Можно предложить какой-нибудь хитрый признак для объединения — например, с теми, кто наверняка почерпнул для себя на этом тренинге иное, чем вы.

По две минуты на рассказ. Поблагодарили, разошлись. Минута наедине со своим листком. Может быть, что-то еще вспомнилось? Дальше можно повторить упражнение с новым партнером или нет (в зависимости от ситуации). Это должно быть интересно и действительно выглядеть по-разному, тогда есть смысл повторять.

Дальше возможен вариант общей картинки, на которую, допустим, выносится нечто одно — самое полезное, практичное, готовое к использованию. А если еще надо дать поворчать ворчунам, одно впечатление со знаком минус. А можно и обойтись без этого, просто сесть в круг со своими листами и поговорить о том, кому что удалось почерпнуть для себя на этом тренинге. Листы в руках — это памятка, материальный знак. Это совсем не то, что готовая раздатка, а нечто очень личное. Прием в целом решает задачи охлаждения, перехода в рациональный план, повторения пройденного, подведения итогов, если нужно — контролируемого отреагирования “негатива” так, чтобы он не очень повлиял на всю группу. Обратите внимание, что партнеры в парах говорят не друг о друге, а о бумажке, и не в настоящем, а в прошедшем времени. Тренинг как бы заканчивается графическим конспектом. Будут приняты такие варианиты и расставлены такие акценты, которые соответствуют цели работы, состоянию группы, в конце концов, успешности всего действия, по мнению тренера.

<< | >>
Источник: Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”. — 192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).. 2002
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме СРЕЗ ТРЕТИЙ: “Не то хорошо, что хорошо, а что к чему подходит...”:

  1. Что уже тогда у германцев были полководцы, умевшие хорошо маневрироватъ своими отрядами, и что войско оказывало
  2. Прием 41 Правило 6 НУЖНО ПОКАЗЫВАТЬ, ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ХОРОШИМ ПАРТНЕРОМ
  3. ЧАСТЬ 5 Что такое хороший брэндинг ГЛАВА15 Практические выводы
  4. Больше подходов — хороших и разных!
  5. Критерии хорошего логотипа
  6. МИФ 3. «ХОРОШИЙ СЕМЬЯНИН»
  7. 16.3. Правила хорошего тона
  8. Критерии хорошего имени
  9. Десять хороших вещей
  10. Условия хорошей организации почтового дела
  11. Хорошо обоснованная иллюзия
  12. ЛУЧШЕЕ - ВРАГ ХОРОШЕГО
  13. .впереди всех как хороший пример..
  14. ТЕХНОЛОГИЯ это ХОРОШО... ПРАВДА?
  15. «МОЯ ТВОЯ ХОРОШО ПОНИМАТЬ»
  16. На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры
  17. Представления детей о хорошем и плохом в своем Я
  18. Совсем нелегко быть хорошим менеджером
  19. Все приемы хороши - выбирайте от души
  20. ГЛАВА II Критерий хорошей формы правления