Личность в лидерстве

Представитель западной традиции Аристотель в своей «Риторике» говорит об этосе — виде лидерства, который является формой влияния, заставляющей других людей изменять их ценности, а следовательно, и способы решения стоящих перед ними задач. Далее он объясняет, что этос является таким навыком лидерства, который лежит за пределами риторики, или умения убеждать посредством языка. Этос — это не то, что человек говорит или обещает, это способ бытия в мире. Это такие облик и поведение лидера, которые побуждают других проникнуться его идеями и следовать им. На память приходят слова Уильяма Шекспира: «Мои действия обучают мой ум». Таким образом, ключевым отличительным качеством яркой личности считается способность изменить точку зрения и поступки других. Когда кто-либо воплощает в себе этос, окружающие его люди действуют быстро и уверенно. Этос — это не просто интеллектуальная составляющая характера, но живое материальное воплощение. В этом состоянии человек наделен как способностью отстаивать свою позицию, так и гибкостью, позволяющей ему приспосабливаться к изменчивому миру. Этос является противоположностью патоса, побуждающего к жалости и сочувствию.

В восточной традиции есть слово шугьо, оно записывается двумя китайскими иероглифами, означающими понятия «овладевать» и «практика». То есть буквально слово означает «овладевать практикой». В разговорной речи, однако, оно имеет значение «самосовершенствование». В данной традиции целью является воспитание духа, или характера, что достигается путем работы с телом. При этом конкретная форма деятельности не важна. Практика может состоять в ходьбе, беге, йоге, плавании и даже в игре в гольф. Весь смысл заключается в намерении, побуждающем к действию. Шугьо, или самосовершенствование, предполагает развитие человеческого духа через физические практики. Одиако эту практику пе следует путать с современным западным спортом, направленным на развитие моторных способностей тела при игнорировании совместной работы тела и психики. Целыо шугьо является воспитание зрелой личности, умеющей поддерживать позитивные эмоциональные состояния и контролировать негативные. Цель же спорта состоит лишь в формировании способности успешно выполнять определенные упражнения.

Практика шугьо ориентирована на то, чтобы «Я» каждого человека слилось в конечном итоге с мировым «Я». Хотя на первый взгляд эта цель может показаться неясной, расплывчатой, тем не менее, она просто означает, что в навыки лидера входит способность подняться над своими собственными желаниями, стремлениями и страстями ради более высокой цели. Шугьо отражает важность выхода за рамки эгоистичных стремлении для того, чтобы достичь мастерства, способности вести за собой людей, жить достойно и быть примером для других. В таком состоянии тело расслаблено, ум свободен от озабоченности личным успехом или неудачей, а энергия намерения течет свободно и беспрепятственно. Силы, толкающие вперед и тянущие назад, находятся в равновесии. Из такого состояния присутствия в центре можно действовать непосредственно и точно, чтобы держать ситуацию иод контролем. Это синхронное состояние тела-психики эффективнее сфокусированности на себе и своих интересах.

Следующий пример демонстрирует, как совершенствование личности лидера ведет к развитию чуткости, обеспечивающей успех целому предприятию.

Джерри работает исполнительным директором успешной международной лизинговой корпорации, которую он основал пятнадцать лет назад. Он имеет диплом MBA престижного университета, и прежде чем начать свой собственный бизнес, работал исполнительным вице- президентом компании из списка сотни лидеров. Его деловая репутация безупречна. Товарищи по обучению в бизнес-школе уважительно называли его «патрон» за сто требовательность. Первые пять лег компания Джерри преуспевала и увеличивала обороты в среднем на пятнадцать

процентов в год. Затем начался период выравнивания, закончившийся застоем, который повлиял и на прибыль, и на моральный дух. Джерри пытался исправить положение, усиливая авторитарность в управлении. Тогда некоторые из наиболее талантливых сотрудников стали покидать компанию, что поставило иод вопрос само ее выживание. По словам одного из менеджеров, реакцией Джерри на сложные обстоятельства было навязывание сотрудникам своей воли и ослабление внимания к мнению окружающих. Он становился все более требовательным, резким и грубым. Это отчуждало от него служащих компании, а клиенты начали воспринимать его как бедствующего и безнадежного. С ним было трудно находиться рядом.

К нам он пришел, чтобы проконсультироваться и разработать техники улучшения командной работы своих управленцев и отдела продаж. Он считал, что проблема не связана с ним лично, представляя ее как нечто решаемое с помощью определенной технологии. Когда мы сказали ему, что в первую очередь требуется работа над стилем его руководства, он опешил. Он никогда не предполагал, что сам может быть частью проблемы. «В конце концов, — сказал он, — посмотрите же на историю моего успеха. Зачем мне какие-то перемены?» Джерри жил в мире, где командный настрой и радость сотрудничества не существовали.

Наша работа с Джерри и его командой проходила в три этапа. На первом этапе мы показали историю их существования в мире как индивидуальностей и как команды, раскрыв как позитивные, так и негативные моменты, которые им вместе пришлось осознать. Получив возможность взглянуть на себя в таком ракурсе, они частично утратили настрой на взаимное противодействие и приняли как сильные, так и слабые стороны друг друга. Эти люди смогли увидеть в деталях, что именно было полезным, а что представляло собой просто обусловленные обстоятельствами реакции, не имевшие ценности для их бизнеса. Они изучали это, взаимодействуя физически на практических занятиях, элементы которых были заимствованы из японского боевого искусства айкидо и соматики. Эти упражнения раскрывали модели их поведения по отношению друг к другу, что было более действенным, чем прохождение стандартного личностного теста, такого как тест Миерс-Бриггс, поскольку позволило участникам все непосредственно пережить и прочувствовать. Воплощенная личная история — это не просто интеллектуальная идея, это доступно наблюдению. Там, где ранее у Джерри и его команды были лишь неосознанные реакции, теперь появилась возможность выбора. Она, в свою очередь, породила доверие, которое дало возможность этим людям сотрудничать более эффективно.

На данном этапе Джерри сумел увидеть, каким образом он спровоцировал обиду сотрудников и последовавшие отставки в компании. Он и его команда также поняли, как их автоматические реакции влияли на взаимодействие с клиентами и с самим рынком. Стало ясно, что личный стиль управления Джерри превратился в стиль компании, и это препятствовало ее руководству использовать имевшиеся возможности выхода из кризиса.

На втором этапе были задействованы практики взаимодействия и бизнес-процессы, которые должны были быть отработаны на индивидуальном, командном и общекорпоратнвном уровнях. Этот блок включал в себя структурированные обсуждения — как личные разговоры о персональном стиле, так и тактические и стратегические деловые переговоры. Мы занимались двигательными упражнениями, которые улучшили умение коллег координировать бизнес-процессы. Люди учились вести себя друг с другом в том ключе, который способствовал как взаимному уважению, так и успешности их как бизнес-команды. Мы учили их давать и получать оценки, что помогало результативной совместной работе. Важно отметить, что эти практики общения не предполагали простого следования сценарию вроде «десяти простых шагов». Люди учились разговаривать друг с другом, находясь в центре} то есть в таком состоянии, при котором они принимали во внимание настрой, чувство собственного достоинства и возникающие перед ними возможности. Их взаимное доверие возрастало, и это позволяло контролировать происходящее и осуществлять такие преобразования, о которых они никогда и не думали.

На третьем этапе Джерри и его команда участвовали в практических занятиях, помогающих понимать и предвидеть, что происходит в мире. Это дало им возможность свежим взглядом посмотреть друг на друга, па клиентов и на рынок. Они изучали маргинальные рассуждения, бросавшие вызов привычным для них системам представлений; они вели беседы с теми, кто мог ясно описать силы, влиявшие на историческое развитие мира; занимались двигательными упражнениями для формирования личности, способной достичь успеха в быстро меняющемся мире. Основываясь па доверии и навыках эффективного сотрудничества, приобретенных на первых двух этапах, они смогли по-иовому мыслить, координировать свои шаги и вносить продуктивные изменения. Это поддерживало живость их мышления, высокую скорость и гибкость при взаимодействии с рынком.

Работая с нами, Джерри научился управлять своим насгроем и более внимательно слушать своих подчиненных и клиентов. Он сумел нанять новых амбициозных людей. Его управленческая команда усвоила навыки более слаженного и эффективного взаимодействия и сотрудничества. Компания вышла на новый уровень развития и снова заняла лидирующее положение в своей области. Кроме того, они освоили новую технологию и достигли успеха в интернет-коммерции. По признанию Джерри и его коллег, компания не смогла бы добиться настолько впечатляющих результатов, если бы в них самих не произошли бы перемены.

Согласно окончательным оценкам, сам Джерри и его команда достигли значительного развития следующих способностей: •

быть открытым и искренним, четко осознавать свою цель и действовать в соответствии с нею; •

создавать позитивный настрой и управлять им ради плодотворной и гармоничной жизни; •

вызывать и восстанавливать доверие; •

эффективно и слаженно взаимодействовать друг с другом; •

мотивировать и мобилизовать других; •

сохранять эмоциональное равновесие при неблагоприятных обстоятельствах и изменениях условий существования; •

более чутко прислушиваться к запросам внутренних и внешних клиентов; •

более успешно разрешать конфликты.

Эти навыки могут показаться элементарными, и они, конечно же, являются общепризнанными и необходимыми социальными навыками лидера. Однако возможность их целенаправленного развития является редкостью. Программы «Додзё лидерства» демонстрируют, как это знание воплощается в жизнь...

Хотя акцент в программах «Додзё лидерства» делается на развитии навыков административного лидерства и командной работы, обучающая среда построена на принципах, формирующих внутреннюю структуру организации. Эти принципы становятся этическими принципами компании, определяя способ ведения дел с внутренними и внешними клиентами: •

единство речи и действий (правдивая информация для заказчиков и коллег); •

должное уважение и почитание наставника (заказчика, начальника); •

сопричастность ученикам (коллегам); •

синхронизация ума и тела (принятие и исполнение обязательств); •

уважение к традиции (бизнес-процессов); •

открытость инновациям; •

отстаивание своей позиции без высокомерия и агрессии; •

стремление учиться всю жизнь и поддержание правильного равновесия между личными достижениями (карьерой) и потребностями общины (корпоративными интересами); •

принципы самого додзё (рабочего места).

Эти принципы всегда присутствуют в программах «Додзё лидерства», благоприятно воздействуя на корпоративную этику, моральный климат в организации и примятые в ней нормы. Они полезны для построения корпоративной культуры с самого начала, а также при слиянии компаний с различными культурными установками.

Пример такого смешения культур дает случай Курта, профессора информационных технологий, выпустившего для рынка образовательных услуг учебный курс на компакт-диске. Это был интерактивный обучающий курс по анатомии и физиологии для студентов-медиков. При участии коллегии авторов и инвесторов Курт основал компанию с персоналом из восемнадцати человек. Продукт продемонстрировал большие возможности, но бизнес быстро столкнулся с трудностями. В компании работали блестящие, компетентные профессионалы, которые, однако, не могли действовать как слаженная команда. 11еред тем как собраться вместе в компании Курта, они были частью различных сообществ — кто-то работал в большой многонациональной корпорации, а кто-то только что окончил курс MBA для иностранцев. Хотя каждый из этих людей сам по себе был амбициозен и компетентен, у них не было связующей основы для взаимодействия друг с другом. Они выглядели как антреприза звезд, когда каждый из актеров играет то, что ему нравится.

В проведенной для них программе «Додзё лидерства» в контексте изучения основных бизнес-процессов мы сделали акцепт на построении корпоративной культуры. Слушателям была показана та действительная ситуация, в которой они имели совершенно разные, не пересекавшиеся представления о совместной работе, что создавало множество проблем. Им стало ясно, что компетентности каждого из них в отдельности недостаточно, и если они не будут работать согласованно, то не смогут вовремя представить свой совместный продукт, что приведет к взаимным обидам и чувстве безнадежности.

Чтобы закрыть эту брешь, мы разработали специальные практики общения, в ходе которых участники выражали свои представления об ответственности, целеустремленности и обязательности. Они учились сопереживать и быть друг с другом непосредственными, старались заявлять о рабочих ошибках, не задевая своего и чужого достоинства. Практические занятия помогли им сосредоточиться одновременно на индивидуальной карьере и создании команды — ради успеха всего предприятия.

На этой основе мы приступили с ними к изучению их восприятия жизни в целом и жизни в бизнесе. Данные практики раскрыли человеческие качества этих людей и породили у них взаимное доверие, повысившее их общую эффективность.

В настоящее время в компании Курта работает более 120 человек. В ближайших планах стоит выведение ее акций в свободный оборот. Приходящие туда новые люди также присоединяются к программе «Додзё лидерства» и проходят тренинг, направленный на формирование ценностей корпоративной культуры.

В процессе соматического обучения в «Додзё лидерства» мы изучаем необходимые для лидера социальные навыки и получаем неоценимую пользу от непосредственного взаимодействия с коллегами в этой виртуальной среде. Со временем нужные навыки и способности к преобразованию себя усваиваются на телесном уровне, и мы обретаем видение того, как можно помочь измениться другим. Наши способности к согласованному взаимодействию с другими возрастают, и мы получаем возможность влиять на свое личное и профессиональное будущее. Наша значимость для коллег и клиентов повышается.

Можно сказать, что необходимость адаптации и преобразования себя в современном мире влечет революционные изменения в способах обучения.

Человек является результатом последовательной эволюции, начавшейся три миллиона лет назад с одноклеточных организмов. Сто тысяч лет назад он сформировался как Homo sapiens. Сегодня наше влияние распространяется далеко за пределы Земли. Будучи действующей силой морали, мы способны направлять траекторию развития человека, чтобы задействовать лучшее из технологических достижений, в то же время совершенствуя практики, поддерживающие нашу биологическую мудрость. Но если мы будем продолжать двигаться прежним курсом, то погубим свои творческие способности и разрушим инстинкт самовоснроизвод- ства. Пришло время выбора, и все вокруг призывает нас к пробуждению нашей человечности. Так давайте же вместе постигать искусство становления лидерами, наделенными практической мудростью, опытом плодотворной деятельности и способностью к глубокому сопереживанию.

Соматика для лидеров: развитие экономически бедных районов

/ЮДИФЬ РОЗЕНБЕРГ/

С 1991 года я работаю исполнительным директором некоммерческой организации под названием TEAMS (Transformation throught Education and Mutual Support — преображение через образование и взаимную поддержку). Ее задача — способствовать развитию благополучных и сплоченных общин, в которых люди помогают друг другу в достижении личных и общественных целей. Я много лет занимаюсь разработкой идеи континуума тела-сознания, а также провожу сеансы соматической психотерапии.