<<
>>

ПОСТРОЕНИЕ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ


Сгратегия процессного подхода формируется для трех стратегических сфер (ориентация на клиентов, на сотрудников и на процессы), причем главное внимание сосредоточено на процессах, представленных в специфической для организации модели организационных процессов.

На рис. 14.10 приведена логическая схема построения модели процессно-ориентированной организации.
Организационная структура при ориентации на процессы включает такие компоненты, как: характеристики структуры; характеристики должности: характеристики стыков; характеристики команд.
В организационной структуре преобладает децентрализация, которая способствует повышению гибкости и уменьшению сложности иерархии за счет образования центров.
Здесь на передний план выходит объектно-ориентированная организация, т. е. структура из подразделений с минимальным числом иерархических уровней. Такие сферы, как исследования и разработки, материально-техническое снабжение, закупки, производство и сбыт, которые при функциональной организации находились в ведении основных подразделений, выделяются в самостоятельные единицы.

4 минуты
Рис. 14.9. Диаграмма процесса принятия таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом1


1 Волков В. В. Совершенствование управленческой деятельности начальника таможенного поста на основе процессно-ориентированного подхода / Дипломная работа. — М: РТА, 2010.

Рис. 14.10. Построение модели процессно-ориентированной организации


Высшую ступень иерархии в процессной модели организации занимает высшее руководство, несущее ответственность за результаты ее деятельности. Уровнем ниже находится центр, руководитель которого отвечает за оказание конкретной услуги (производство продукта). Руководитель центра должен действовать согласно описанным выше принципам организации руководства с ориентацией на потребителей, сотрудников и процессы. Еще на один уровень ниже располагаются подцентры. Внутри них интегрируются в продуктовые/сервисные цепочки функции (планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т. п.), что позволяет уменьшить число стыков. Эти центры отвечают за качество, издержки и сроки. Последний, четвертый, уровень образуют рабочие группы, которые непосредственно создают стоимость и точно так же, как подцентры, отвечают за сроки, качество и издержки, связанные с их работой. Вполне очевидно, что общая модель центров совместима с четырехуровневой организационной структурой таможенных органов. Тенденции развития организационных структур управления заключаются в сокращении размерности, не только по вертикали, но и по горизонтали. Именно на сокращение функциональных блоков направлены предпринимаемые в настоящее время меры по совершенствованию организационной структуры таможенных органов (например, сокращение некоторых подразделений, выполняющих штабные функции).

• рупповая работа возможна лишь при том условии, что сегментация процессов будет позволять выполнение комплексных работ. Критериями для выделения сегментов в рамках производства или технологической подготовки служат: четкая сфера и интеграция ответственности; интеграция функций; обозримые участки работы; принцип потока; единая логистика; интеграция данных; планирование, управление, выполнение функций в команде при рамочном регулировании; технология групповой работы; интегрированное обеспечение качества; взаимосвязь производственных операций; контроль и самодисциплина; процесс непрерывного совершенствования.
В процессной модели центров выполнение процессов всех уровней происходит проше и с переходом через меньшее число стыков, чем при организации по функциональному принципу. Диаграммы процессов позволяют аккуратно документировать все стыки процессов с указанием должностей, инстанций, предшествующих и последующих работ с обеих сторон. В процессных описаниях должностей всегда четко обозначены задачи, связанные с должностью, требования внутренних клиентов и обязанности внутренних поставщиков. Имеющийся опыт практического применения процессной модели позволил сформулировать ряд рекомендаций по оптимизации этого процесса.[99]
Децентрализация требует иерархических (вертикальных) и процессных (горизонтальных) инструментов руководства. В этом качестве выступают соглашения о целях и системы контроллинга. Для самостоятельного осуществления контроллинга в группе нужно четко определить ее производственные взаимосвязи и задать целевые показатели.
Децентрализация должна сопровождаться внедрением необходимых информационных технологий (например, компьютерных средств подготовки технической документации). Для интеграции рабочих мест и процессов следует использовать клиент-серверные архитекзуры.
В связи с интеграцией функций в процессной организации непрямые функции, такие как планирование, логистика, техническое обслуживание и контроль качества, интегрируются непосредственно в процессы создания ценности. Возможен и другой вариант — создание сервисных центров, обслуживающих сразу несколько производственных сегментов.
В нелом интеграция ответственности при применении данных подходов к децентрализации позволяет выстроить эффективную, быструю и относительно простую процессную организацию.
При организации процессов целесообразно их разделить на четыре группы (рис. 14.11). Это характеристики потенциала, технологий, производственного процесса и коммуникаций. Для определения потенциала необходимо провести анализ и синтез основных процессов. Анализ основных процессов, который должен осуществляться совместно с работниками, позволяет выявить и локализовать в про-


Рис. 14.11. Организация процессов


цессах проблемные и избыточные компоненты. Например, в сфере управления — простои, дублирование работ, лишние перепроверки, сбор избыточной информации.
Определив слабые места, можно предложить решения по более эффективному использованию имеющегося потенциала, в первую очередь — по сокращению непроизводительных расходов (исправление ошибок, сокращение избыточности, рационализации ключевых функций).
Нетрудно заметить, что приведенные рекомендации отчасти пересекаются с рекомендациями по построению децентрализованной организационной структуры. Это естественно, поскольку в обоих случаях ставится цель выстроить на основе процессов целостный подход к задаче, которая до сих пор решалась по частям и с разных позиций. Особенно существенно то, что процессы становятся простыми, прозрачными, лучше управляемыми, облегчается их синхронизация (рис. 14.12).

Рис. 14.12. Организация руководства при ориентации на процессы


Содержание основных процессов определяется ключевой компетенцией. Поэтому при создании процессной организационной структуры необходимо в первую очередь определить ключевую компетенцию. Чем слабее связь процесса с ключевой компетенцией, тем меньше его роль в достижении стратегических целей организации. Для определения того, относится ли тот или иной процесс к ключевой компетенции, полезно применять следующие критерии: сильные/слабые стороны; наличие в настоящий момент связи с другими процессами; значение для клиента; требования к качеству; продолжительность; необходимость в согласовании; затраты на координацию и на сам процесс; имеющееся оборудование; потребность в инвестициях; готовность персонала; требования безопасности; применяемые технологии.
При ориентации на процессы изменяются и задачи руководства. Успех перехода к процессной организации определяется в первую очередь социально-психологическими факторами, так что характер руководства играет при этом решающую роль. Характеристики организации руководства в рассматриваемом подходе также подразделяются на четыре группы — характеристики компетентности, ответственности, системы руководства и корпоративной культуры.
Процессная организация предполагает такой уровень компетентности и ответственности, при котором руководители действительно могут делегировать работникам полномочия, поощряя творческое и ответственное отношение к порученной работе. При ориентации на процессы сближаются две главные задачи управления: руководство организацией и руководство работниками. На стратегическом уровне определяется, как поднять удовлетворенность потребителей продук- ции/услуг. На уровне центра определяются возможности удешевления и ускорения отдельных процессов для достижения общего оптимума. Подцентры отвечают непосредственно за совершенствование процесса путем интеграции его функций, а также интеграции ответственности внутри этих функций. Задача группы — выполнять поступившие рабочие задания, добиваясь оговоренных целевых показателей, например. относительно времени, сроков, затрат выполнения государственной услуги.
Для того чтобы работники принимали цели организации как свои, сознательно стремились к достижению целевых показателей, гордились своей работой, руководство должно им предложить осмысленный набор ценностей. Лишь после этого нужно определить: пути и методы достижения целей; меры по воспитанию сознательной дисциплины; количественные показатели приближения к цели; контроль эффективности; моральное поощрение трудовых успехов.
При целевом планировании и оценке результатов для организации, ориентированной на процессы, информация беспрепятственно циркулирует между разными уровнями управления. Для этого необходимо создание условий для формирования взаимного доверия, что предполагает такие качества руководителей, как честность, открытость, социальная компетентность, надежность, готовность помочь, личная порядочность.
Конечно, у руководителей есть свои причины не желать перемен. Однако очевидно, что они сохраняют свое место в управленческой иерархии в результате реструктуризации. Как показывает практика, с переходом от функциональной организации к процессной руководители высших рангов (например, на уровне основных подразделений) становятся руководителями соответствующих процессов. Поэтому они органично переходят от мышления в терминах финансовых показателей к целостному подходу, ориентированному на потребителя услуг.
Руководителю необходимо создать благоприятные условия для личностного и профессионального развития работников, чтобы те смогли действовать заинтересованно и ответственно, самостоятельно планируя и контролируя выполнение рабочих задач. Для этого он должен обладать высокой социальной и профессиональной компетентностью и полностью отвечать всем тем требованиям, которые сам предъявляет к работникам. Приведем некоторые качества, отличающие руководителей современного типа: принципиальность; решительность; энергичность; предприимчивость; умение работать в команде; готовность поддерживать самоорганизацию; коммуникабельность; умение анализировать; уверенность в себе; высокая работоспособность; творческий подход и способность к конструктивному обсуждению.
Таким образом, успех руководителя зависит не от профессиональных навыков, которые можно приобрести, а от его личностных характеристик.
Задачи оперативного руководства при ориентации на процессы существенно отличаются от задач при функционально-ориентированном подходе. Вместо того, чтобы давать работникам поручения, координировать их действия и контролировать исполнение, руководители предлагают им развивать сотрудничество и самостоятельность, в том числе осуществлять самоконтроль. Поощрение присутствует как в функциональной, так и в процессной структуре, но во втором случае оно очень связано с интеграцией обязанностей.
При ориентации на процессы, как и при функциональной ориентации, информационная инфраструктура (ИИС) выступает как важнейшее условие эффективного функционирования структуры и процессов организации. Необходимые преобразования ИИС при переходе от функциональной организации к процессной носят пошаговый характер. Первые шаги — определение, идентификация, описание и упрощение основных процессов относятся к сфере организационных преобразований, необходимых для перехода к процессному менеджменту. Затем можно переходить к ИИС: определять требования к сети вычислительным системам, составлять техническое задание и в соответствии с ним устанавливать аппаратуру и программные средства автоматизации процессов. Дальнейшее совершенствование процессов также происходит с учетом и при поддержке ИИС. Основные информационные потребности процессов состоят из описания, показателей, документации, квалификации, построения целей, руководства, мониторинга и контроля.
Переход к пронесено-ориентированной организации начинается с исследования ее управленческих и организационных процессов. При анализе организационных процессов необходимо учитывагь стратегические цели, определить потребительские качества, сконцентрироваться на создании ценности, стимулировать инновации, непрерывное совершенствование, отслеживать рабочие задания и их выполнение, рационально использовать ресурсы, устранять препятствия, совершенствовать сами процессы и обеспечивать их управляемость.
Следующий уровень анализа предполагает более глубокую детализацию, при которой отдельные функции процессов связываются с их внутренними поставщиками и клиентами, т. е. с предшествующими и последующими процессами.
Знания и информация, полученные в результате анализа и формального описания процессов, являются необходимой основой перехода к организации, ориентированной на процессы.
Совершенствование организационных процессов направлено на максимальное повышение качества таможенных услуг — из чего вытекают такие задачи, как, например, повышение гибкости или включение потребителей услуг (бизнес-сообщества) в рассмотрение таможенных процедур (процессов). В организационном плане анализ процессов позволяет определить сферы полномочий и ответственности по процессам, он способствует разделению процесса на участки, обладающие законченностью и осмысленностью с точки зрения ра- богников.

Участвуя в анализе и составлении диаграмм процессов, сотрудники углубляют свои знания и тем самым повышают квалификацию. Они начинают боле ответственно относиться к качеству. Что касается оперативного управления, то управлять процессом можно лишь при условии понимания закономерностей его протекания. Кроме того, когда процессы прозрачны, в них проще выявить слабые места, где неудачные решения приводят к неоправданным затратам времени и финансов.
Процессный подход позволяет определять эффективность использования ресурсов и повышать ее, сокращая затраты. Он обеспечивает данные по затратам как в целом, так и отдельно по процессам, пользуясь которыми можно определять возможности сокращения затрат и сравнивать имеющиеся альтернативы для нахождения оптимального варианта.
Формирование и реорганизация процессов неотделимы от подготовки информации, а первое требование при создании информационной системы организации — это наличие спецификаций, которые могут быть составлены только на основе формального описания процессов, полученного в результате их анализа. Затем внедряется программное обеспечение (НО) с функциями, отвечающими заданным спецификациям, описываются интерфейсы на стыках между компонентами ПО и форматы ввода данных. В дальнейшем на основе анализа процессов может быть создана специфическая для организации концепция интегрированной обработки данных.
Таким образом, совершенствование управления деятельностью таможенной службы на основе процессно-ориентированного подхода происходит в русле развития управления деятельностью государственных органов на современном этапе — ориентация на достижение стратегических целей, мониторинг результатов, действий, необходимых ресурсов, установление показателей, позволяющих отслеживать процесс и оказываемое воздействие. 
<< | >>
Источник: В. В. Макрусев, В. А. Черных. Управление таможенным делом: Учебное пособие. 2012

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ:

  1. 2. Единая система таможенных органов: краткая характеристика, признаки единства, принципы построения взаимоотношений
  2. 4.1.4. Процесс построения ЮЕР3-модели
  3. 5.2. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
  4. 3.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ /ОЕЯ)-МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ФСА
  5. 4.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
  6. 6.3. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ARIS
  7. Базовые когнитивные модели территориальной идентичности
  8. 1. Компетенция таможенных органов как органов дознания
  9. 2. Региональное таможенное управление как звено системы таможенных органов: правовой статус, основные задачи, функции и организационная структура
  10. 3. Таможни и таможенные посты как звенья системы таможенных органов: правовой статус, основные задачи, функции и организационная структура
  11. 5.2.2. Построение моделей IDEFZ
  12. Тема 1 ОРГАНИЗАЦИЯ И ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ ОСНОВА ТАМОЖЕННОГО ДЕЛА В РФ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ РФ
  13. Глава 2 Принципы построения и деятельности таможенной службы