Атрибутивные теории

В 1953 г. Т. Парсонс сделал открытие, которое состояло в следующем: индивиды в общении являются объектами оценки друг друга, причем сам процесс оценки когнитивен и несет в себе определенную эмоциональную нагрузку.

Как отмечают Р.Лорд, С. де Вадер, Г.Аллиджер, К.Map168, в исследованиях сегодня акцент сместился от анализа личностных характеристик лидера к рассмотрению особенностей восприятия его со стороны последователей, поскольку именно этот фактор определяет, каким образом последователи отреагируют на те или иные качества лидера, одобрят их и пойдут за лидером или не поддержат его. То есть не лидер доминирует, заставляя последователей действовать в соответствии со своими собственными качествами, а последователи до некоторой степени определяют поведение лидера, побуждая его к проявлению тех или иных личностных черт. Итак, в современных исследованиях мы наблюдаем возрастание внимания к когнитивным элементам во взаимоотношениях «лидер - последователи», к которым относятся ожидания последователей и моделирование ими поведения лидера. Важность когнитивных подходов в анализе процессов лидерства подчеркивали Д.Джиойя и Х.Симз169. П.Сьюдфельд и П.Тетлок считают, что познавательные способности лидера и последователей основаны на относительно стабильных когнитивных качествах. Так, богатство лидерских когнитивных качеств раскрывается ими с помощью контент-анализа вербальных материалов данного лидера170. Ф.Фидлер и Дж.Гар-сиа, говоря о когнитивной способности, главным образом об интеллекте лидера, отмечали, что его применение лимитируется запросами вышестоящего лица171.

Атрибутивный подход обнаруживает важность и даже необходимость знания лидером того, как воспринимают и чего ждут от него последователи, ибо это оказывает влияние на его собственное ощущение степени свободы действий: что можно предпринять, что является нежелательным, а что принципиально невозможно в данной группе.

Е.Пенс, В.Пендлтон, Г.Доббинс и Дж.Сгроу установили следующее: если деятельность работников является неудовлетворительной, провал или неудача произошли в результате недостаточных усилий со стороны подчиненного (и это воспринимается именно так), то наибольший эффект в этом случае принесут принудительные меры со стороны лидера, необходимые для осуществления срочных исправительных действий; непринудительные же меры более подходящи, если неудача, провал воспринимаются, как результат факторов, находящихся за пределами контроля подчиненных, например, досадная случайность, «удача изменила», задача слишком трудна для понимания и исполнения173.