<<
>>

1.2. Задачи системы контроллинга

Согласно представленному определению контроллинга, контроллер в компании выполняет задачи планирования, контроля и информационного обеспечения. Такое понимание контроллинга далее будет рассмотрено глубже и в различных взаимосвязях.

Для разъяснения основополагающей идеи и необходимости контроллинга в компании следует рассмотреть классические вопросы, представленные на рис. 1.3. Если вы ответили однозначным «да» на все вопросы, вы можете спокойно закрыть эту книгу— ваш контроллинг в полном порядке. Если нет, то вам полезно прочитать эту книгу.

Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга.

Задача контроллинга состоит в «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении в систему. Важнейшими составными элементами системы управления, на которую ориентируется работа контроллера, являются система планирования и контроля и система информационного обеспечения.

Важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Хорошая система учета в современных условиях невозможна без хорошего программного обеспечения. В качестве важнейшего составного элемента системы планирования и контроля следует назвать бюджетирование. Однако задачи контроллера охватывают не только сферу оперативного и краткосрочного планирования. Сегодня все большее значение придается стратегическим аспектам работы контроллера. •

На каких продуктах компания на самом деле зарабатывает деньги и куда деньги следует инвестировать? •

Как реализация отдельных мероприятий влияет на прибыль компании? •

Каково значение вашей прибыли согласно здравой экономической логике (т.е.

без искажений, возникающих в системе налогового учета)? •

Своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории движения или отклонились от нее? •

Способны вы конкретизировать стратегию компании в виде системы результатов и мероприятий? •

Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат компании?

Рис. 1.3. Шесть вопросов о необходимости и основополагающей идее контроллинга

Как в системе планирования, так и в системе информационного обеспечения контроллер призван решать две принципиально различные координирующие задачи: с одной стороны, он обеспечивает построение и дальнейшее усовершенствование (организацию), а с другой— отвечает за каждодневное функционирование (текущее согласование).

Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности). Таким образом, речь идет о том, какая система учета затрат или какой метод инвестиционных расчетов используется с целью удовлетворения информационных запросов руководства. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Система информационного обеспечения и система планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Они зависят друг от друга содержательно, поскольку, например, данные системы учета используются в системе планирования. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера— содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

Вторая координирующая задача контроллера — текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия).

Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), т.е. сравнение план/факт, анализ возникающих отклонений, а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия — это типичный пример работы контроллера в сфере текугцей настройки рассматриваемых систем. Текугцая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»). Рассмотренные взаимосвязи представлены на рис. 1.4.

Процедура работы контроллера показана на рис. 1.5. Процесс начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании имеющегося объема исходной информации. Система информационного обеспечения, в свою очередь, ориентирована на улучшение имеющегося объема исходной информации. Эта информация включает сравнение план/факт, в ходе которого плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями. По результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования — круг замыкается.

Рис. 1.4. Система контроллинга

Рис. 1.5. Процедура работы контроллера

Важнейшей основой функционирования контроллинга «по кругу» является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому к отклонениям нельзя относиться как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.

В целом система контроллинга является системой сервиса для менеджмента. Менеджмент использует систему контроллинга для разработки планов деятельности компании и черпает из системы контроллинга информацию, используемую при принятии решений.

Реализация управленческих решений, представленных в виде планов, означает достижение конкретных результатов.

Реализацию системы контроллинга можно рассмотреть на примере компании Schering, мультинационального концерна фармацевтической отрасли с численностью сотрудников по всему миру около 25 тыс. человек и оборотом 4,8 млрд. евро (2001 г.). В примере рассматривается специфика крупной компании, система контроллинга в которой чрезвычайно дифференцированная. Такая система контроллинга в компании средних размеров вряд ли реализуема — хотя бы из-за соображений рентабельности. Система контроллинга состоит из четырех элементов: философия (цели и принципы системы), инструменты, организация и процесс контроллинга (рис. 1.6).

Цель системы контроллинга в компании Schering состоит в повышении прозрачности как предпосылки построения эффективной системы управления. Философия контроллинга базируется на трех управленческих принципах: •

деятельность, ориентированная на план; •

децентрализованная и персонифицированная ответственность; •

управленческие показатели, выраженные в количественной форме.

Субсистемы «Инструменты», «Организация» и «Процесс» выстраиваются и используются на основе философии контроллинга.

Инструменты контроллинга базируются на использовании гибкой системы банков данных, в которых содержится информация из системы расчета затрат, из системы калькулирования, из системы расчета прибыли и пр. Кроме того, эта информация дополняется информацией о рынке и стратегической информацией. Другими важнейшими инструментами контроллинга являются инвестиционные расчеты, а также использование показателей и построение систем показателей. Использование перечисленных инструментов осуществляется как в системе планирования, так и в системе управления и контроля, либо в рамках внутрифирменной отчетности. Инструменты

Деятельность, ориентированная на план

Философия

Системы обеспечения менеджмента значимой для принятия управленческих решений информацией: —

система отчетности «он-лайн» (БЕ1БМО) —

система отчетности для правления —

«брошюры» контроллинга к плановым датам —

системы оперативной регистрации (например, финансовая бухгалтерия) Организация

Децентрализованная и персонифицированная ответственность

Контроллинг компании Контроллинг сбыта

Контроллинг исследований и разработок Производственный контроллинг Контроллинг в дочерних предприятиях Контроллинг в прочих функциональных подразделениях (например, персонал, финансы)

Совместный процесс обучения, дальнейшее усовершенствование и преодоление конфликтов между функциональными подразделениями Управленческие показатели, выраженные в количественной форме

Процесс

Связь стратегического и оперативного планирования

Разработка плановых значений Координация процесса планирования и регулирования

«Второе мнение» (second opinion) Реагирование на важнейшие отклонения

Рис.

1.6. Концепция контроллинга в компании Schering

Организация системы контроллинга примерно одинакова в современных компаниях. Наряду с центральной службой контроллинга (контроллинг компании), которая выполняет задачи координации деятельности отдельных дивизионов и функциональных подразделений, существуют децентрализованные подразделения контроллинга в отдельных функциональных подразделениях, в дивизионах, на заводах и в дочерних предприятиях. Работа контроллинга в организационной структуре осуществляется по принципу «пунктирной линии». При такой схеме чрезвычайно важно обеспечить доступ к контроллинговым ноу-хау на местах, т.е. в отдельных функциональных подразделениях. Такая модель работы соответствует активно обсуждаемой в настоящее время концепции само- контроллинга.

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью системы информационного обеспечения и системы планирования. Дивизионы планируют самостоятельно и детально— на основе глобальных плановых значений, доводимых руководством предприятия. Планы отдельных дивизионов далее консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне (консолидация планов). Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно — в виде системы показателей.

Конечная цель состоит в организации совместного обучения, предназначенного для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями. Построение и дальнейшее развитие системы контроллинга направлено на повышение привлекательности идеи контроллинга для сотрудников. Основные идеи контроллинга должны принять все сотрудники, что позволит реализовать в компании идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специально выделенного подразделения, занимающегося контроллингом.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006

Еще по теме 1.2. Задачи системы контроллинга:

  1. 1.1. Почему контроллинг?
  2. 1.2. Задачи системы контроллинга
  3. 1.4.1. Контроллинг в торговых компаниях
  4. 1.4.5. Контроллинг в неприбыльных организациях
  5. 1.4.7. Другие «новые» потребители контроллинга
  6. 3 ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  7. 3.2.1. Контекстные факторы систем контроллинга
  8. 1.2. Задачи системы контроллинга
  9. 3 ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  10. Сущность, задачи, функции и роль контроллинга в системе управления предприятием
  11. Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы
  12. Формирование структуры, целевых функций и элементов системы контроллинга на предприятии
  13. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга
  14. Сущность и назначение управленческого учета в системе контроллинга
  15. Классификация методов учета затрат, используемых в системе контроллинга
  16. Цели и задачи бюджетов в системе контроллинга
  17. Классификация подходов к разработке и применению бюджетов в системе контроллинга
  18. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге
  19. Постулаты принципов и подходов принятия управленческих решений в контроллинге