<<
>>

Целевые ориентиры в системе стратегического планирования

Желаемое будущее предприятия характеризуется определенной совокупностью взаимосвязанных целей, которые являются одновременно критериями для оценки и сравнения плановых величин с фактическими результатами.

В отечественной науке и практике управления предлагается классификация целей по следующим признакам:

по степени важности - стратегические и тактические; по содержанию - экономические, научно-технические, социальные; по сфере реализации - административные, производственные, финансовые;

по характеру формулировки - качественные, количественные; по ориентированности (законченности) - промежуточные, конечные (финишные);

по уровню иерархии - общие (корпоративные), частные (локальные), т.е. цели отдельных направлений бизнеса, самостоятельных структур[19].

Для наглядности взаимосвязей и иерархии целей строится, как правило, дерево целей. Процесс формирования целей требует знания специфики условий, в которых функционируют предприятия, а также отраслевые особенности и принятая стратегия развития. Цели предприятия выполняют специальные функции, в частности: определяют направления производственной деятельности; концентрируют усилия в конкретной среде; предопределяют действия; определяют приоритет задач бизнеса (производства); определяют значимость СБЕ предприятия; задают уровни для оценки результата.

Учитывая перечисленные функции, к разработке целей привлекаются высокопрофессиональные специалисты и менеджеры различных уровней, а также аналитики предприятия или консалтинговых фирм. К формированию целей предприятия предъявляются определенные требования. Они должны быть однозначными, измеряемыми, реальными и достижимыми (в заданных условиях), понятными исполнителям, детализированные по СБЕ. Наконец, цели задаются с учетом объема работ, сроков выполнения, квалификации исполнителей, возможностей (потенциала) предприятия.

Ответственность за достижение цели должна проходиться через все уровни управления по каждому виду целей (Рис.

3.2).

В этом случае цели верхнего уровня управления трансформируются и конкретизируются на следующих уровнях управления. Формирование целей происходит в процессе совместной работы менеджмента головного предприятия с самостоятельными (стратегическими) бизнес - единицами. Увязка целей и степени их конкретизации по уровням управления - один из важнейших аспектов проектирования системы стратегического планирования.

На крупных предприятиях и в корпорациях диверсификация направлений хозяйственной деятельности не позволяет высшему руководству детально вникать в производственно-хозяйственную деятельность многочисленных СБЕ, поэтому формулируются обобщенные цели, которые конкретизируются в СБЕ с учетом потенциальных возможностей их бизнеса (производства). Такой подход значительно улучшает процесс формулирования стратегических целей предприятий коммунального комплекса и позволяет увязать их с целями каждой СБЕ, которые в свою очередь являются основой для разработки целевых программ для каждой из них. В этих условиях высшее руководство участвует в распределении ресурсов между стратегическими программами, а СБЕ детализируют и конкретизируют свои программы вплоть до составления оперативного финансового плана.


Миссия предприятия

Стрите пи р азимтия

С 1рате гкче с кие, перспектюные, генеральные цели ('полгосоочные')

Фунгциональные, обеспечивающие, е*хгующие цели lt;соеаиесоочиые'|

Ояодяпяимкж

CEp»Tspcpo4ittB

Рис. 3.2. Иерархия и виды целей

В крупных интегрированных компаниях высшее руководство стремится к тому, чтобы каждая СБЕ своевременно определила свою стратегию на перспективу, поэтому руководство должно сконцентрировать внимание на выявлении и использовании альтернативных стратегий. Эта работа заставляет делать прикидки на длительное время, обязывает более четко формулировать интуитивную экономическую модель предприятия, что позволяет предсказывать изменения в конечных финансовых результатах.

Система планирования должна обеспечивать согласованность взаимодействия всех подразделений при выполнении плановых заданий, поэтому в крупной компании статус плановой службы играет важную роль и отражает серьезность отношения к стратегическому планированию. Плановые подразделения играют роль катализатора в выработке стратегической ориентации руководителей линейных служб, оказывают помощь руководству при распределении ресурсов между производственными подразделениями, формируют планы и консультируют по вопросам стратегического планирования.

В то же время система, когда планы разрабатываются плановыми службами и как директивы передаются линейным руководителям, - явный путь к провалу планирования. Стратегический план разрабатывается в процессе взаимодействия большой группы специалистов, и плановый менеджер

лишь один из них. При проектировании системы планирования важно определить место плановых служб в организационной системе, исходя из того, что формулирование стратегических целей должно быть функцией, прежде всего линейных руководителей производственных структур, а не плановых служб.

В мировой и отечественной практике жилищно-коммунального обслуживания поселений, стратегическое планирование органично встраивается в систему стратегического управления субъектами предпринимательской деятельности, специализирующихся как выпуске одного вида коммунальной продукции, услуги, так и на их наборе, например, услугах водо-, тепло-, электроснабжения одновременно.При объединении нескольких видов деятельности ( портфеля продукции, услуг) в рамках одного предприятия создаются СХЦ и СБЕ, которые осуществляют реализацию стратегических целей по каждому виду деятельности. СХЦ объединяются по таким признакам, как общность рынков коммунальной продукции (услуги), однотипность, взаимозаменяемость коммунальной продукции (услуги), наличие сопоставляемых по хозяйственному профилю и потенциалу конкурентов.

Например, в городском объединении жилищно-коммунального хозяйства функции СХЦ могут исполнять крупные жилищные управляющие компании, объединения «Горводоканал», «Гортеплоэнерго», «Горэлектросеть», «Горсаночистка» и т.п.

Совокупность всех СХЦ с центром стратегического планирования на корпоративном уровне (орган управления ЖКК поселения) образует основу организационной структуры стратегического управления. В этом случае правильное размещение инвестиционных ресурсов на уровне поселения должно отвечать следующим требованиям. Каждый СХЦ должен проводить серьезную работу по стратегическому планированию на основе информации, которая обеспечивается решениями на уровне территории поселения или корпоративного образования (многоотраслевого предприятия). Для каждого направления хозяйственной деятельности должна разрабатываться действенная альтернативная стратегия для обеспечения возможности выбора при принятии стратегических решений. Централизованный подход на корпоративном уровне для получения информации из СХЦ при рассмотрении стратегий и необходимых ресурсов. Например, стратегическое планирование развития предприятия коммунального комплекса (локального монополиста) строится на основе программы развития и модернизации систем коммунальной инженерной инфраструктуры муниципального образования. В свою очередь такая программа, как правило, является составной частью стратегии социально-экономического развития, как конкретного муниципального образования, так и субъекта федерации в целом. Для каждого направления хозяйственной деятельности предприятия должна разрабатываться действенная альтернативная стратегия, которая дает

возможность выбора при принятии стратегических решений. Например, при стратегическом планировании организационного построения предприятия могут быть приняты следующие альтернативные варианты: укрупнение существующих СБЕ; создание новых СБЕ; формирование комплексных СБЕ; формирование узкоспециализированных СБЕ:

Такой же подход может быть использован и при стратегическом планировании технического оснащения производства или финансового обеспечения технологии выполнения работ. Централизованный подход на корпоративном уровне или на уровне поселения (территориального образования) для получения информации из СБЕ при рассмотрении различных стратегий и необходимых ресурсов. Данный подход позволит уяснить текущее положение предприятий коммунального комплекса и увидеть их перспективу на уровне поселения (поселка, города, области) и принять необходимые решения по их своевременному развитию или созданию дополнительно новых предприятий. В системе целей СБЕ и корпоративных структур в жилищно-коммунальной сфере муниципальных образований могут возникать противоречия.

Например, если стратегической целью корпорации является увеличение в определенный период доли городского рынка услуг теплоснабжения, то эта цель вступает в противоречие с целью СБЕ по максимизации прибыли за счет выпуска дополнительной продукции. В этом случае СБЕ необходимо принимать решения о вводе в действие новых мощностей, т. е. нести дополнительные капитальные затраты. В то же время предприятие не имеет права повышать цену на производимую коммунальную продукцию, то есть в краткосрочном периоде предприятие скорее всего не получит предполагаемую прибыль.

Другой пример. Теплоснабжающее предприятие ставит своей целью освоение нового рынка услуг по обслуживанию внутридомового теплотехнического оборудования. Эта цель вступает также в противоречие с целью максимизации прибыли за счет реализации нового вида услуг, так как, чтобы увеличить свою долю рынка за счет новых услуг, необходимо принимать демпинговую ценовую политику, устанавливая цены на уровне затрат или ниже, т. е. вести производство в краткосрочном периоде без прибыли. По мере повышения масштабов продаж и увеличения доли рынка новая продукция (услуги) становятся прибыльными, так как себестоимость снижается, и масса прибыли начинает расти, но все это происходит в долгосрочном периоде. Убытки в краткосрочном периоде покрываются за счет других видов услуг или направлений бизнеса.

Приоритетной целью предприятий коммунального комплекса, не занимающих монопольное положение на рынке КУ (специализированные предприятия по обслуживанию, ремонту коммунальных сетей и оборудования и

другие), является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как: доля рынка, занимаемая услугами предприятия; динамика (темпы) роста доли рынка и другие.

В этом случае, полезно знать не столько собственную долю занимаемого рынка, сколько отношение этой доли к доле рынка, занятой наиболее сильным конкурентом. На примере, представленном в табл. 3.3, показано, что, несмотря на меньшую долю рынка услуги «В», по сравнению с услугами «А», конкурентоспособность первого вида услуг выше второго. В зарубежной практике для оценки доли рынка широко используется метод кривых освоения (или кривых накопления опыта), отражающий динамику снижения затрат при каждом удвоении реализации услуг с начала ее освоения (нарастающим итогом).

Таблица 3.3 - Конкурентная позиция предприятия на рынке по отношению к сильному конкуренту

Вид, оказываемых ЖКУ

Собственная доля рынка, %

Доля рынка сильного конкурента, %

Собственная позиция на рынке по отношению к конкуренту, доля ед.

А

25

50

0,5

В

20

10

2,0

Поскольку конкурирующие предприятия коммунального комплекса выходят на рынок с новым видом услуг примерно в один и тот же период, то по кривым освоения можно оценить затраты и объем реализации услуг, а значит и ожидаемую долю рынка. Второй основной показатель рыночной стратегии - динамика (темпы) роста доли рынка. Если предприятие коммунального комплекса стремится укрепить конкурентоспособность, то должно обеспечивать рост реализации услуг в соответствии с увеличением объема рынка. Снижение темпов роста неизбежно ведет к уменьшению собственной доли сегмента рынка. В связи с этим стратегическое планирование должно предусматривать расширение материально-технической и кадровой базы предприятия для обеспечения необходимых темпов роста производства и увеличения доли рынка.

Таким образом, исходя из рыночной стратегии главная цель стратегического планирования - достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. Необходимость стремления к долговременной ведущей позиции на рынке обусловлена тем, что:

а)              при снижении цены на коммунальную продукцию, услугу ведущий производитель более длительное время сохраняет свои позиции на рынке, чем слабые конкуренты, так как имеет относительно меньшие затраты;

б) имея большую финансовую устойчивость, ведущий производитель может вытеснить конкурентов, применяя «демпинговую ценовую политику».

Малая доля рынка, как правило, означает и слабую позицию предприятия коммунального комплекса на рынке, даже если в данный момент прибыль максимальная. Рыночная стратегия предполагает также наличие двусторонних связей производителя с потребителями коммунальной продукции (услуг), поставщиками топливно-энергетических ресурсов и конкурентами с целью повышения собственной конкурентоспособности, т.е. каждое предприятие, добиваясь достижения своих стратегических целей, одновременно заставляет и других участников рынка параллельно развиваться (эволюционным или революционным путем). В рамках стратегического планирования для каждого типа стратегий устанавливаются цели: корпоративная стратегия предусматривает наличие корпоративных стратегических целей, устанавливающих ориентиры для всей корпоративной системы (например, рост номенклатуры, повышение качества коммунальной продукции (услуг) и относительное снижение удельных затрат на ее производство); стратегия направления бизнеса имеет цели, специфичные только для данного направления (например, повышение доли рынка по j-му направлению бизнеса); функциональные стратегии формируют собственные цели - маркетинговые, финансовые, производственные, исследовательские, непосредственно цели развития предприятия (технологические, технические, организационные, кадровые).

Несмотря на разнообразие целей, все они должны быть ориентированы на достижение генеральных целей, отражающих корпоративную стратегию предприятия, т.е. должен соблюдаться принцип целенаправленности планирования на основе прогнозирования возможных пороговых или предельных для определенных условий параметров бизнеса в жилищно-коммунальной сфере (ЖКС) (см . § 2.2 настоящего учебника).

Пороговые значения устанавливаемых целей определяются из следующих основных положений: определение прошлых, настоящих и будущих характеристик развития отраслей экономики, в том числе объемы жилищного строительства и миграцию населения, в которых заинтересовано предприятие. Это необходимо для ориентации на темпы роста (или спада) соответствующих показателей; оценка возможных состояний, в которых предприятие может оказаться в будущем периоде; необходимость стратегических действий (изменение формы собственности или смена собственника, слияние, диверсификация, поглощение и т. п.) и соответствующих этим действиям изменений в предстоящий плановый период; необходимость учета научно-технического, финансового, экономического, организационного потенциала предприятия;

оценка возможностей и источников привлечения ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и др.) для достижения целей.

Таким образом, целевые установки являются важнейшими элементами стратегического планирования.  

<< | >>
Источник: П.Г. Грабовой. Планирование и контроллинг в коммунальной сфере. 2009

Еще по теме Целевые ориентиры в системе стратегического планирования:

  1. 5.1. Понятие и роль стратегического управления
  2. 8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием
  3. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  4. 4.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
  5. Тема 10 СОЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  6. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  7. 2.2. Виды планирования
  8. 4.3.2. Экономическое управление и стратегическое планирование на предприятии
  9. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  10. 2.2. Виды планирования
  11. 4.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
  12. Тема 10 СОЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  13. 4.3.2. Экономическое управление и стратегическое планирование на предприятии
  14. Целевые ориентиры в системе стратегического планирования
  15. Тактическое и оперативное планирование деятельности предприятия коммунального комплекса
  16. Сбалансированная система показателей и планирование