<<
>>

Стратегические решения в системе планирования

Достаточно высокая степень неопределенности при формировании стратегического плана предприятия наличие большого количества взаимосвязанных и соподчиненных стратегических целей обусловливает необходимость разработки дерева целей.

Так как для выполнения программ развития требуются большие инвестиции, то при принятии стратегических решений можно исходить из теории инвестирования капитала, однако ее необходимо дополнить спецификой теории управленческих решений при внутрифирменном планировании, которая несколько шире рассматривает процесс принятия решений.

Для достижения каждой стратегической цели разрабатывается набор различных решений, позволяющих добиться осуществления такой цели с учетом определенных условий и ограничений. Технология принятия решений практически одинакова для всех видов решений (в том числе стратегических). Однако в стратегических решениях в силу повышенного уровня неопределенности высока возможность (вероятность) появления материальных потерь при неудачном решении. Поэтому, кроме технологических аспектов при принятии решения, большое значение уделяется интуиции, осведомленности руководителя и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события. Дерево решений - это схематично представленный комплекс направлений возможных путей (методов) решений по достижению заданных целей (

Рис. 3.3).

Например, достижению цели обеспечения реализации инвестиционной программы предприятия «Гортепло» по реконструкции сетей теплоснабжения в сумме 500 млн. р., могут способствовать несколько вариантов направления решения проблемы ее финансирования за счет: амортизационных отчислений; дополнительных собственных средств предприятия, полученные вследствие реализации эффективных организационно-технических решений по сокращению используемых в производстве всех видов ресурсов (энергетических, материальных, трудовых); дополнительной прибыли, получаемой вследствие включения в структуру реализационной цены на коммунальную продукцию (тариф) инвестиционной составляющей; бюджетных средств всех уровней; заемных (кредитных) средств; средств, полученных вследствие увеличения уставного капитала (эмиссии акций) и продажи определенного пакета акций на рынке ценных бумаг и другие.

Рис.<div class=

3.3. Дерево возможных решений по достижению заданной цели" />

Рис. 3.3. Дерево возможных решений по достижению заданной цели

Решение по каждому перечисленному направлению должно характеризоваться конкретными цифрами (или диапазоном величин показателей), исходя из предварительного состояния и результатов прогноза производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Так как каждое направление решения содержит как позитивные, так и негативные составляющие, необходимо провести соответствующую аналитическую работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых позитивные последствия решения будут преобладать. Такую подготовку вариантов стратегических решений должна осуществлять аналитическая (или экспертная) группа при высшем звене руководства предприятия.

Стратегические решения - это всегда результат рассмотрения комплекса взаимосвязанных целей и направлений действий по реализации стратегии предприятия. Для генерации идей по решению возникающих проблем применяются различные известные экспертные методы: морфологический анализ, метод диаграммы идей, ситуационное или имитационное моделирование и т.д. При выборе решений необходимо учитывать также затраты, связанные с реализацией возможного решения. В основном это трансакционные (опера

ционные) издержки, так как они исполняют роль ограничений при принятии

35

решения .

Оценка возможных решений может осуществляться по методу с полным перечислением, когда анализируется весь перечень возможных решений, а затем по принятым критериям выбираются лучшие из них. Или формируются по каждому решению персональные объемные показатели.

Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших временных затрат, то в этих случаях используется метод с ограниченным перечислением решений, т.е. из совокупности решений по предварительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приоритетная матрица и др.) оставляют для последующей оценки наиболее приоритетные варианты.

При проведении оценки вариантов решений возникают ситуации, когда принимаемое решение эффективно в краткосрочном периоде, однако в долгосрочной перспективе такое решение приводит к негативным последствиям. В связи с этим необходимо оценивать последствия каждого решения как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это позволит избежать неэффективных решений.

По результатам подготовки решений формируются проекты решений, которые включают в себя цели, направления решений и ожидаемые ключевые финансово-экономические показатели деятельности предприятия в случае своевременного и качественного выполнения решений. Ключевые финансово-экономические показатели являются базовыми контрольными ориентирами при формировании планов и проведении упреждающего контроллинга.

Контрольные цифры принятого решения являются также основой для разработки стратегического бюджета. Так как стратегические решения возникают, прежде всего, как реакция предприятия на воздействие или изменения внешней среды, то для определения адекватных стратегических целей проводятся постоянный мониторинг и контроллинг внешней среды.

Особое внимание высшего звена управления предприятием должно уделяться соблюдению баланса приоритетов между стратегическими и тактическими (текущими) решениями. Но такой выбор всегда альтернатива, что лучше - синица в руке либо журавль в небе. В практической деятельности чаще склоняются к активизации текущей деятельности, чтобы на базе местных организационно-технических мероприятий по сокращению затрат и повышению рентабельности производства закрепить и усилить позиции, обеспечивающие как привлечение инвестиций, так и накопление собственных ресурсов, а также повысить рыночную стоимость капитала предприятия для будущих стратегических преобразований.  

<< | >>
Источник: П.Г. Грабовой. Планирование и контроллинг в коммунальной сфере. 2009

Еще по теме Стратегические решения в системе планирования:

  1. 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
  2. Информация в системе стратегического планирования
  3. СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
  4. Стратегическое планирование и роль маркетинга 2.1. Основные понятия стратегического планирования
  5. 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  6. Целевые ориентиры в системе стратегического планирования
  7. Прогнозирование в системе стратегического планирования коммунального предприятия
  8. РАЗДЕЛ III УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Стратегическое планирование
  10. 4.5.2. Стратегическое планирование
  11. Организация стратегического планирования
  12. 4.3. Оценка стратегического планирования
  13. 10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
- Event-менеджмент - Административный менеджмент - Бренд-менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Контроллинг - Лидерство - Менеджмент в отрасли - Менеджмент в туризме - Менеджмент ресторанного и гостиничного бизнеса - Менеджмент(экзамен) - Менеджмент-консалтинг - Мотивация персонала - Организационное поведение - Организация производства - Основы менеджмента - Практика по менеджменту - Производственный менеджмент - Психология менеджмента - Работа и бизнес - Реинжиниринг бизнес-процессов - Риск-менеджмент - Сбалансированная система показателей - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление организацией - Управление персоналом - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -
- Бизнес, предпринимательство - Военное дело - Гуманитарные науки - Исторические науки - Маркетинг, реклама и торговля - Медицина - Менеджмент - Политология - Психологические дисциплины - Социология - Экологические дисциплины - Экономические науки - Юридические науки -