<<
>>

Основные виды и разделы контроллинга

Как было показано выше, контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).

Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Целями стратегического контроллинга являются: обеспечение выживаемости, проведение антикризисной политики и поддержание потенциала успеха предприятия, ориентированные на внешнюю и внутреннюю среду предприятия. К главным задачам стратегического контроллинга относят: участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; определение узких и поиск слабых мест; Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст] / под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2004.

Роль контроллинга в управляющем процессе

иза

н

а

г

р

О

\

ионная ра- та

к "

Стимули

N

рование

J

/>У

Г

Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям Стимулирование выполнения планов по подразделениям

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели Установление допустимых границ отклонений от плана Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений

Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов)

Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений

Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию

Разработка методики планирования Разработка графика составления планов Предоставление информации для составления планов

Проверка планов, составленных подразделениями предприятия

ответственность за стратегическое планирование, разработка альтернативных стратегий; определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).

На рис. 4.2 представлены направления анализа внешних и внутренних факторов работы предприятия.

Прежде чем осуществлять контроль достижения какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов, включает, в себя, как минимум, проверку на полноту планов, на их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. Таким образом, стратегический контроллинг обеспечивает обоснованность стратегических планов. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана устраивает, то для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей предприятия выбираются области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана. При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях : объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей              необходимо              обращать              внимание

на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Рис. 4.2. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Рис. 4.2. Направления анализа в стратегическом контроллинге

53

коммунального предприятия53

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой [Текст] / под общ. ред. А. П. Градова, Б.И. Кузина. СПб.: Питер, 1996.

Полученную аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Целью оперативного контроллинга является - обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия на основе создания системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль, ориентированных на повышение экономической эффективности и рентабельности деятельности предприятия. К главным задачам оперативного контроллинга относят: руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин виновников и последствий отклонений; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. К основным контрольным показателям работы коммунальных предприятий можно отнести следующие: соотношение доходов и расходов, прибыль и рентабельность; производительность труда; удельные затраты (по элементам) на единицу производимой продукции (оказываемых услуг); уровень потерь коммунальной продукции; состояние текущей дебиторской и кредиторской задолженности; уровень загрузки технологического оборудования; степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для принятия оперативных решений по недопущению кризисного состояния. В свою очередь система организации контроллинга на предприятии подразумевает проведение целого ряда взаимосвязанных действий, обеспечивающих достижение искомого результата. Основной набор таких действий или разделов приведен на рис. 4.3.

Установление целей - это, определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - это, превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия (возможностей и опасностей), так называемый SWOT-анализ. На его основе сначала разрабатывают стратегию предприятия, а затем план - коли

чественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому его подразделению, для того чтобы оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

Рис. 4.3. Разделы контроллинга

Рис. 4.3. Разделы контроллинга

Оперативный управленческий учет - это, отражение всей финансовохозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффек

тивное управление невозможно. Причем, чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям: достоверность; полнота; релевантность (существенность); полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение); понятность; своевременность; регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной. Если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации[30]. Остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль - несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений, в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять); последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия: сравнение планируемых результатов с фактически достигнутыми;

отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц).

На основании полученной информации делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается. Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 4.4.

На основании собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

Рис. 4.4. Модель мониторинга в системе контроллинга

Рис. 4.4. Модель мониторинга в системе контроллинга

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее. Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей система контроллинга определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководство предприятия принимает взвешенные управленческие решения.

Итак, основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг обладает сложной структурой, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. 

<< | >>
Источник: П.Г. Грабовой. Планирование и контроллинг в коммунальной сфере. 2009

Еще по теме Основные виды и разделы контроллинга:

  1. Приложение
  2. 4.2.6. Административный контроль
  3. 2.2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЛИНГ РЕШЕНИЙ
  4. 5.4.3.1. Механизм управления адаптацией персонала в организации
  5. 2.2.1. Основы системы учета
  6. 3.3.2. Элементы управленческого учета
  7. 7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг
  8. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  9. ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ПОДХОДЫ В ИХ РЕШЕНИИ
  10. 2.2.1. Основы системы учета
  11. 3.3.2. Элементы управленческого учета
  12. 7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг