Основные положения

Предприятия коммунального комплекса муниципальных образований, работающие в современных экономических условиях, как и иные субъекты предпринимательства, подвергаются воздействию внешней среды, в которой, как правило, происходят изменения, вызванные различными факторами: изменением цен на топливно-энергетические ресурсы и ремонтностроительные материалы; ростом и снижением объемов потребления услуг в связи с сезонностью их потребления; потребностью в дополнительных услугах; жестким регулированием отпускных цен (товаров) на коммунальную продукцию (услуги) со стороны органов государственного и муниципального управления и другими.

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии управленческих решений, что приводит к увеличению хозяйственных рисков при достижении планируемых результатов. В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т.е. стратегию развития. Отсутствие стратегии развития приводит к тому, что предприятие коммунального комплекса может оказаться в положении, неспособном в полном объеме обеспечить выполнение поставок ЖКУ потребителям из-за недостатка производственных мощностей или покрытие финансовых затрат на производство коммунальной продукции (услуг) текущими платежами потребителей, ввиду заниженных реализационных цен (тарифов). В результате возникают технические и финансовые трудности в исполнении производственной программы, рост долговых обязательств и вместо выхода из сложной ситуации положение предприятия еще более усугубляется, так как отсутствует целевая стратегическая направленность.

Таким образом, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, а, следовательно, и стратегическое планирование. Наличие стратегии предприятия позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное перспективное планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

сформулированная стратегия используется для разработки стратегических (перспективных) планов; в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий; появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии; ориентиры (в форме показателей, характеристик, целей) и стратегия находятся в постоянной взаимосвязи. Как правило, цели стратегии предприятия, определяемые на верхних уровнях управления, на нижних превращаются в ориентиры; необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события и результаты.

Таким образом, стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества. Процесс стратегического планирования характеризуется тем, что в его рамках нужно не просто принимать конкретные решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач, в том числе и в области ценовой политики. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегий, на которые переходит организация, в качестве реакции на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Процесс планирования стратегии для организаций коммунального комплекса зависит от условий, в которых формируются цены на товары, работы, услуги организации: в условиях их государственного регулирования или свободного образования. Однако, для всех условий к единым этапам, формирующим процесс планирования стратегии, относятся: определение целей и миссии организации; анализ внешней среды; исследование внутреннего потенциала организации; выбор стратегии и ее оценка.

Заметим, что это - не простая последовательность этапов, так как вследствие обратных связей между ними работа над каждым может повторяться несколько раз, их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сущность процесса планирования определяется содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской и практической работы.

Основная общая цель функционирования организации на рынке обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для реализации этой миссии. Поставленные цели служат критерием для всего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает общее направление и точные ориентиры для определения целей и стратегии действий на различных организационных уровнях. Миссия организации определяет:              виды реализуемых товаров, работ, услуг;

необходимость производства их для целей собственного потребления в организации; условия государственного регулирования цен или их свободного образования; виды покупателей, их структура; условия договорных отношений с покупателями.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Организация обязана искать свою миссию во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем.

Таким образом, миссия - это краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его существования. Официальная миссия обусловливает необходимость и правомерность деятельности предприятия во имя полезности для государства, общества, собственников предприятия, их работников, организаций - соучастников производственного процесса.

Примером миссии для предприятия водопроводно-канализационного хозяйства является бесперебойное удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водоемы. При этом для реализации миссии могут быть определены следующие цели Водоканала: обеспечить к 2010 году бесперебойное водоснабжение и водоотведение для всех присоединенных потребителей; обеспечить содержание веществ в подаваемой потребителям питьевой воды в соответствии с прил. 3; обеспечить сокращение потерь воды при ее подготовке и транспортировке по сетям с 30 до 15% от объема, забираемого из источника водоснабжения; обеспечить 100% учет объемов водопотребления у всех абонентов; обеспечить информационное обслуживание потребителей о состоянии дел в Водоканале;

обеспечить отведение и очистку сточных вод до соответствия их нормируемым показателям; снизить энергоемкость производства и транспортировки воды стоков с 1 кВт/куб. м до 0,9 кВт/куб.м.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и оценить вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать возможные затруднения, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, подготовить стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

В рамках анализа внешней среды происходит постановка задач и анализ факторов внешней среды: экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных. Особое значение имеют следующие аспекты анализа: воздействие на текущую стратегию; факторы угрозы текущей стратегии, факторы потенциала организации, а также перечень внешних опасностей и возможностей. Различные опасности для организации могут проявляться в разных областях внешнего окружения. Исследование этих факторов позволяет получить более полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: при анализе экономических факторов изучают темпы инфляции, налоговые ставки, отраслевое тарифное соглашение, уровень занятости населения в муниципальном образовании и в отрасли, динамику платежеспособности других организаций и населения; при анализе политических факторов рассматривают нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования деятельности, осуществляемой организацией, антимонопольное законодательство, бюджетную и кредитную политику местных властей и др.; изучение рыночных факторов деятельности организации позволяет уточнить стратегию организации и укрепить позиции на рынке. В этом случае исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы производимых товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка и его защищенность; в конкурентной сфере исследуются факторы, связанные с конкурентным рынком, т.е. осуществляется постоянный контроль за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; изучение сильных и слабых сторон

конкурентов. Заметим, что речь идет не только о ценовой политике конкурирующих компаний, а обо всех сторонах и перспективах экономики этих организаций; при исследовании технологических факторов учитываются изменения в технологии производства, конструкционных материалов, в применении специальной техники для проектирования новых производств, в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи; исследуются социальные факторы внешней среды, включающие изменяющиеся общественные ценности, отношения, нравы.

Анализ внешней среды позволяет получить ответы на такие вопросы, как: Какие изменения во внешнем окружении сильнее всего воздействуют на стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для реализации стратегии организации? Какого рода факторы открывают новые возможности для достижения общих целей организации?

Задачей анализа внутренних факторов является, прежде всего, оценка настоящей и перспективной ситуации в области ресурсов. Здесь следует разграничивать: систематический учет наличных ресурсов, таких как финансовые (ликвидность, платежеспособность, резервы), кадровые (персонал, квалификация, мотивация, возрастная структура), организационные (информационная система, способность к адаптации), рыночные (удельный вес, имидж организации); оценку структуры ресурсов; сопоставление сильных и слабых сторон в деятельности организации с преимуществами и недостатками.

Укрупненный анализ воздействия внешних и внутренних факторов на реализацию стратегии приведен в табл. 3.1. Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом. Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, проектов и программ на основе стратегических решений, т.е. ключевыми составляющими стратегического планирования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития. Эти понятия и составляют сущность стратегического плана.

К наиболее распространенным стратегиям, которые могут приниматься большинством предприятий в коммунальном комплексе, относятся: стратегия увеличения объемов реализации товаров; стратегия установления дифференцированных тарифов по группам потребителей, с соблюдением условий публичности цены для каждой группы;

Таблица 3.1 - Анализ внутренней и внешней среды организации

стратегия установления единых цен для всех групп потребителей вне зависимости от признания условий реализации товаров всем потребителям публичными; стратегия создания удобного для потребителей порядка оплаты реализованных товаров по периодам предоставления; стратегия снижения непроизводительных потерь товаров; стратегия поддержания и обеспечения ликвидности и платежеспособности организации, в том числе путем привлечения заемных средств; стратегия определения понятного и доступного для потребителей порядка определения объемов реализации товаров в отсутствие измерения их количества по приборам учета.

На предприятиях коммунального комплекса разработка стратегического плана зависит от перспектив развития производственной и социальной инфраструктуры поселения, финансовых возможностей потребителей, наличием конкурентной среды и другого. В этих условиях стратегическое планирование предприятия коммунального комплекса должно быть направлено на увеличение объемов и номенклатуры (ассортимента) производства коммунальной продукции, услуг, сохранение и развитие собственного потребительского рынка, обеспечение экономического роста предприятия на основе ввода в действие новых производственных мощностей, внедрения мероприятий по энергоресурсосбережению.

В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности: планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период; планирование программы производства коммунальной продукции (услуг) на основе программы развития социальной и производственной инфраструктуры поселения; планирование развития материально-технического, организационноэкономического, кадрового (трудового) и финансового потенциала, необходимого для реализации программы производства коммунальной продукции, услуг; разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение программы производства коммунальной продукции (услуг) и создание производственной базы на качественно новом уровне; планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала; установление контрольных параметров для тактического планирования; проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования; разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качественной реализации плана.

В процессе формирования и реализации стратегических планов выполняются функции стратегического контроллинга: анализ планируемых пропорций развития активов и пассивов, темпов экономического роста, соотношения долговых обязательств; мониторинг за динамикой изменения внешних и внутренних условий и ограничений, лежащих в основе стратегических планов; анализ и выявление позитивных и негативных тенденций или отклонений, возникающих в процессе выполнения стратегического плана, для своевременной корректировки плановых заданий: анализ и оценка экономичности и эффективности принимаемых стратегических решений; формирование заданий и требований для текущего (тактического) контроллинга; анализ и оценка этапов реализации стратегического плана; подготовка материалов анализа и информирование высшего звена управления о ходе реализации и возможных корректировках стратегических решений.

На основе вышеизложенного следует, что контроллинг - это упреждающий контроль принимаемых и реализуемых управленческих решений на основе аналитических методов оценки последствий этих решений на жизнедеятельность предприятия в настоящем и будущем периодах. Подробно методы контроллинга представлены в главе 4 учебника.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование является, как правило, долгосрочным и выполняет следующие функции: распределение ресурсов, адаптация к внешней и внутренней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, инновационные изменения.

Стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения: Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного тактического.

Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана (бюджетированием). Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет высокого профессионализма и творчества плановиков, тесной связи развития предприятия с внешней средой, активной инновационной политики, включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему организация применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны только с изменением производимой предприятием продукции, услуги.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения реализации продукции (услуги) по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться в данной отрасли с данным продуктом на данном рынке. Основными стратегиями этой группы являются: стратегия концентричной диверсификации - производство новых услуг на базе существующего бизнеса; стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой; стратегия конгломератной диверсификации - предприятие расширяется за счет производства и реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с потребностью в повышении эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации;

стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий,

причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Анализ портфеля продукции наглядно показывает, как отдельные части бизнеса связаны между собой, дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выбор стратегии производится на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии.

Среди ключевых факторов, характеризующих успех стратегии, можно выделить: конкурентные преимущества предприятия на рынке коммунальной продукции, услуг; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости предприятия от внешней среды; факторов времени и т.д. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Разработка стратегического плана - принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия, который может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой портфель; инновации; инвестиции. Разработка системы бизнес-планов может являться составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план.

Различия между стратегическим планированием и бизнес- планированием состоят в следующем. Во-первых, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только те из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

Исходным отличительным принципом составления стратегических планов является построение их от будущего к настоящему (против течения времени). Объясняется это тем, что стратегическое планирование рассматривается, как возможность привести предприятие к качественно новому его состоянию с учетом новых реалий в развитии потребительского рынка ком

мунальных услуг. В процессе стратегического планирования выявляются неосвоенные участки («белые пятна») потенциального роста предприятия, формируются новые ценности, эффективно перераспределяется капитал.

Однако при формировании стратегического плана предприятия используют подход и от прошлого к будущему (экстраполяционный). Он характерен для планирования развития традиционной для предприятия коммунальной продукции (услуг) находящейся в стадии роста или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов и характеристик, а также является известной на рынке коммунальных услуг. />Система стратегического планирования включает в себя структурированный процесс организации и координации служб, занимающихся планированием. Успешной реализации такого планирования, как правило, способствует: выделение в организационной структуре предприятия стратегических хозяйственных центров (СХЦ) руководства каждой стратегической целью или СБЕ; создание эффективной системы распределения ресурсов предприятия под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно-хозяйственной деятельности; разработка организационного механизма реализации стратегических решений; формирование развитой информационной системы и современного методического обеспечения принятия плановых стратегических решений; создание системы мотивации деятельности работников и подразделений в достижении стратегических целей; определение источников финансирования стратегического плана.

Чтобы избежать неудач при проведении стратегического планирования,

необходимо иметь представление не только о сущности и важности стратегии, но и о роли и месте стратегии в общем процессе планирования, о методах разработки стратегии и взаимосвязи текущего планирования со стратегией и со стратегическими планами. В связи с высоким уровнем неопределенности при принятии стратегических решений возникают дополнительные требования к формированию планов: Наличие высокого профессионального уровня работников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллектуального уровня и компетенции сотрудников. При разработке планов необходимо формировать различные сценарии развития и использовать такие методы моделирования, которые позволяют учитывать стохастичность процессов и недостаточность информации. Для компенсации степени неопределенности получения конечных результатов и гибкого приспособления к меняющимся условиям в планах необходимо предусматривать резервы производственной мощности («надбавки безопасности», или «подушки»).

При проектировании системы стратегического планирования предприятия коммунального комплекса необходимо учитывать: анализ внешней среды, формирование целей предприятия; увязку целей верхнего уровня с целями, подразделений предприятий; взаимосвязь и характер участия в процессе планирования руководителей различных уровней управления; взаимосвязь планирования с разработкой бюджета. Результаты анализа внешней среды, состояния рынка используются для формулирования целей компании и увязки их с целями СХЦ или СБЕ. Для этого плановая служба предприятия в процессе стратегического планирования должна выполнять основные функции и задачи, представленные в табл. 3.2.

Стратегические планы отдельных самостоятельных СБЕ - составляются относительно обособленно, однако центральный орган планирования на корпоративном уровне (группа стратегического планирования) должен обеспечивать информационное единство планирования путем представления руководству предприятия прогнозов ожидаемого состояния внешней среды.

В то же время на крупных предприятиях или в корпорациях с учетом большого разнообразия направлений бизнеса проблема анализа внешней среды очень сложна и не может быть выполнена только силами служб на корпоративном уровне, поэтому СБЕ подключаются к анализу внешней среды, но по своим узкоспециализированным направлениям деятельности.

Успех плановой деятельности определяется не только знанием выполняемых функций и задач, но и порядка (или алгоритма) осуществления процесса стратегического планирования. Типовой алгоритм последовательности разработки стратегического плана представлен на Рис. 3.1, однако на практике возможны отклонения или одновременное выполнение нескольких этапов различными исполнителями.

Хотя ответственность за разработку и принятие стратегических решений лежит на руководителе (высшем звене управления предприятия (корпорации)), к разработке стратегии должны подключаться руководители и специалисты подразделений, представителей поставщиков, основных потребителей, т.е. действует принцип открытости системы разработки стратегии. Такой подход повышает вероятность принятия более эффективных стратегических решений.

Таблица 3.2 - Основные функции и задачи стратегического планирования

коммунального предприятия

Сбор в обработка информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т д.) и внутренней состоянии предприятия Разработка стратегии и альтернативных направлений развития для анализа и выбора вакс рпоративном уровне Анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условии успеха по каждому направлению бизнеса Анализ х инкурентоспособ и ости фирмы и разработка стратегии по отношению к конкурентам

Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха в условиях Моделирование и анализ воздействий внешних факторов ндраэвитие направлений бизнеса Деятельности) и оценка хозяйственного риска Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможной изменения кякчевйх услогий Анализ вариантов и выбор плановых стратегических решений для исполнения

Г Анализ эффективности стратегического плана

10. Организационно-финансовое сопровождение реализации ггратегическин планов

Рис. 3.1. Алгоритм стратегического планирования