Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

Важнейший аспект работы любого руководителя - принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль (рис. 4.14). Для решения этих задач необходимо получить ответы на ряд вопросов. Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми «с ходу», и сложными, требующими тщательной проработки. Примером запрограммированного решения может служить решение о покупке материалов или решение об установлении уровня зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стан

дартизацию и унификацию исходной информации, критериев принятия запрограммированных решений, на разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Планирование: определение миссии предприятия; выяснение природы бизнеса; определение целей; анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия; выработка стратегии и тактики достижения поставленных целей

Организация деятельности: определение рациональной структуры деятельности предприятия; выяснение целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ; координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы; выяснение круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять людям (в частности, руководителям); определение целесообразности изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении             

Мотивация: выяснение нужд и потребностей подчиненных; определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия; анализ причин роста удовлетворения работой и производительности труда подчиненных; выявление мероприятий, способствующих повышению уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных             

Рис. 4.14. Функции управления и решаемые задачи

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами ^запрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др.

ритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия ^запрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда, прежде всего, ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде: ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта (например, вложение свободных денежных средств в ценные бумаги с фиксированной ставкой); ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата (например, решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль); ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (например, решение об осуществлении нового наукоемкого инвестиционного проекта).

В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики. Кроме того, отношение руководителя к риску никогда не бывает нейтральным: кто-то склонен рисковать, кто-то предпочитает застраховаться от любых неожиданностей.

Обычно люди отрицательно оросятся к риску, т.е. готовы на риск только в обмен на дополнительную выгоду — и об этом нельзя забывать при сборе исходной информации и разработке критериев принятия управленческих решений. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения, которые зависят от множества факторов, таких, как стратегия предприятия, склад личности руководителя, финансовое положение предприятия и др. Задачи контроллинга еще более усложняются в условиях неопределенности: необходимо делать поправки на неполноту информации.

Итак, вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняется и роль контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений. Все существующие подходы (методы) изучения процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами. С одной стороны - абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой - абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические категории (рис.4.15).

Классический (ра- Принцип ограничен- Эффективное управ-              Социологический,

циональный) подход ной рациональности ление по Питерсу,              психологический

Уотермену              подход

\              л

V              /

Рациональность \              /              Иррациональность

\ /

\ /

/

*

Теория конфигурации и инкременталистский подход к принятию решений

Рис. 4.15. Классификация подходов к принятию решений

Процесс принятия решения с позиций классического (рационального) подхода выглядит следующим образом: выявление проблемы; определение цели и выбор критериев; установление значимости ("веса") критериев; нахождение возможных альтернатив; оценка альтернатив по выбранному критерию; выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.