9.2.4. Примеры из практики Издательская группа ООО «Медиен»

На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», мы хотели бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга (рис.

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент №

?

Согласование стратегий полей предпринимательской деятельности со стратегией предприятия

Построение системы учета и отчетности

для реализации стратегии (сбалансированная система показателей)

Стратегическое планирование

Централизованный контроллинг

Расчет различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности Контроль/отчетность о реализации стратегии на уровне главных управлений

Децентрализованный контроллинг

Разработка для всего предприятия указаний \ \ по планированию и календаря планиро- \ ' вания, а также контроль их реализации \ Проверка децентрализованных детальных / планов и их консолидация в единый об- / у щий план / /

Оперативное планирование

Трансформация целей ГУ на поля деятельности и структурные подразделения Осуществление детального планирования: калькуляция продуктов и планирование центров затрат

Ввод результатов планирования в программу БАР Приблизительный расчет ожидаемых показателей

Производственный учет

Консолидация результатов различных сфер \ \

в едином расчете ожидаемых показате- \

лей деятельности предприятия у

Комментирование результата и доклад /

руководству предприятия / !

Формирование базовых принципов осуществления расчетов (центр — управление)

Внедрение, поддержка и осуществление производственного учета при помощи программы БАР

КОНЦЕПЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Ежемесячный расчет ожидаемых показателей по главным управлениям с комментарием

Создание каталогов производительности и продуктов со всеми расчетными ценами

Установление ключей расчетов Проведение сравнения продуктов на рынке (бенчмаркинг продуктов) Развитие и поддержка системы отчетности всего предприятия Консолидация и комментирование результатов деятельности главных управлений, департаментов и результатов участия в делах других предприятий

Развитие и поддержка систем отчетности главных управлений и департаментов

Отчетность

Комментирование результатов деятельности главных управлений и департаментов Проектный контроллинг (ПК)

Базовая концепция ПК: инструменты, методы, система отчетности и распределение задач

Осуществление ПК при реализации ключевых проектов

Осуществление ПК при реализации проектов главных управлений, особенно: соучастие в составлении проектных заявок, отслеживании бюджетов и анализе отклонений Инвестиционный контроллинг

Создание банка данных об инвестиционной деятельности и системное управление им

Охват и обработка инвестиционных заявок, включая ввод информации в банк инвестиционных данных Отслеживание инвестиционных бюджетов Рис. 9.5.

Инвестиционное планирование

Ответственные за подпроцессы: отдел или центр

О Участники подпроцессов: отдел или центр

Правл.: правление

ДК: децентрализованный контроллер ЦК: центральный контроллер Рис. 9.6. Процесс контроллинга на примере инвестиционного планирования

Рис. 9.7. Организационное расположение контроллинга в структуре управления ООО «Медиен»

м «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.