<<
>>

8.2.5.2. Требования к современным системам отчетности

Задача систем отчетности состоит в обеспечении носителей ответственности информацией, необходимой для управления предприятием. Потребность в информации зависит как от иерархической позиции получателя информации, так и от специфики предприятия.

Если на уровне служащих низшего звена прежде всего необходима детальная информация, то при формировании отчетности для высшего руководства предприятия возникает вопрос, какие показатели должны в нее входить. Раньше для этого использовались так называемые «папки шефа» — отчетность предприятия на основании общего перечня отдельных отчетов с примером формуляра по Результаты/затраты Информация за месяц (кумулятивная) № Продукты План на ...

Евро Задан

ное Факт

на... Откло план —

тыс. евро нение

їаданное

% 1 Сбыт 2 Оборот 3 СП I 4 СП И 5 СП III № Виды затрат План Задан

ное Факт Отклонени тыс. евро е от плана

% 1 Затраты на персонал 2 Имуществ. затраты № Запасы План Факт Превыш./ тыс. евро невыполн.

% 1 Склады 2 Дебиторы 3 Основные средства Ситуация (ключевые моменты)

Рис. 8.4. Отчетный формуляр контроллера Ожидаемые результаты на 31.12.200... Годовой

план Ожидаемый в следующем квартале Ожидаемое

оставшееся

время Ожидаемое факт/конец года, тыс. евро Ожидаемое отклонение факт — годовой план, тыс. евро Годовой

план Ожидаем, сл. кварт. Ожидаем, ост. врем. Ожидаем, факт Ожидаем.

отклонение Годовой

план Ожидаем, сл. кварт. Ожидаем, ост. врем. Ожидаем, выход, ост. План: превыш./ невып. Мероприятия: операт./диспозит. (ключевыми словами) Ответств. Сроки Темы (стратегич.) на конференцию 222 КОНЦЕПЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Уровень руководства Вид информации в отчете контроллера Правление

предприятия Сжатый общий отчет, репрезентативная внешняя и внутренняя информация, обзорная информация, информационные потребности в зависимости от конкретных ситуаций и по собственному усмотрению

Примеры: итоговый результат, показатели ликвидности, показатели структуры затрат, стратегические показатели (например, ключевые направления исследований, кооперационные связи), информация о развитии полей предпринимательской деятельности Руководитель департамента / руководитель главного отдела Результаты деятельности департамента/главного отдела, информация о затратах, производственных показателях и показателях сбыта департамента/главного отдела

Примеры: обороты, суммы покрытия, сравнения «заданное — факт», степень загрузки, расчеты по сбыту продукции, показатели качественного порядка Руководитель центра затрат Результаты деятельности центра затрат, информация для контроля оперативных процессов, другие актуальные цифровые показатели

Примеры: затраты по процессам, отклонения «заданное — факт», доля брака, продуктивное рабочее время, непродуктивное рабочее время, показатели по персоналу (уровень заболеваемости) Рис. 8.5. Иерархия отчетов

каждому отчету. Состав позиций этого перечня базируется, как правило, на эмпирических исследованиях. Различная наполняемость перечней обусловливается типами предприятий и отраслями их деятельности.

На немецких предприятиях и сегодня для управления используются преимущественно величины затрат и финансовые величины: многие важные дополнительные показатели доступны только в форме монетарных сжатых величин (вместо показателей качества только затраты на повышение качества).

Об отчетах, которые должны снабжать носителей ответствен ности информацией для управления предприятием, можно в большинстве случаев сказать следующее: только уровень менеджмента получает обширные, часто состоящие из нескольких сотен страниц стандартные отчеты. На основании уровня агрегации этих отчетов часто принимаются неправильные решения. Продемонстрируем это на примере.

Рабочий, обслуживающий станки в производственном цехе, едва ли может разобраться в таких сжатых величинах, как затраты на повышение качества. Для самоуправления ему нужны в первую очередь отчеты с показателями, которые соответствовали бы его близости к производственному процессу. В таком случае он смог бы быстрее распознать ошибки и устранить их. Однако в реальности на предприятии дело обстоит иначе. Когда на уровне менеджмента становится ясно, что затраты на повышение качества существенно отклоняются от заданных показателей, централизованно принимается решение о контрмерах, которые должен реализовать рабочий, обслуживающий станки (хотя, как правило, при принятии решения не были учтены ни его знания, ни его опыт). Наряду с неиспользованным шансом взяться за решение проблем на месте их возникновения и привлечь мотивированных сотрудников к процессу принятия соответствующего решения, этот традиционный подход ведет к потере времени.

Этим примером мы хотели подчеркнуть, что отчеты нужны не только руководящим работникам и контроллерам, что необходимо учитывать интересы каждого сотрудника в производственном процессе, снабжая его существенной информацией в форме соответствующих его деятельности отчетов. Для реализации этой идеи надо разработать концепцию, в которой должно быть определено, какая отчетная информация и по какому каналу передается на тот или иной оперативный уровень. При этом необходимо, однако, четко разграничивать отчетность для менеджмента и для оперативного уровня. Это вызвано тем, что для уровня менеджмента интересна прежде всего обобщающая информация, а на оперативном уровне должен быть обеспечен анализ причин вплоть до информации о каждом отдельном случае.

На уровне менеджмента сейчас происходит переосмысление необходимой отчетной информации. Все чаще предпринимаются попытки посмотреть на предприятие с различных точек зрения и ориентировать на это систему отчетности. Поэтому, к примеру, различается стратегическая и оперативная отчетность. Информация и показатели сбалансированной системы показателей составляют, например, содержание стратегической отчетности. Естественно, что в зависимости от отрасли и типа предприятия в каждом конкретном случае необходимо осуществлять соответствующие меры.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006

Еще по теме 8.2.5.2. Требования к современным системам отчетности:

  1. 2.2.2. Порядок составления бухгалтерской отчетности и отчетности, представляемой в порядке надзора Основные требования к составлению отчетности
  2. 2.4. Статистическая отчетность по форме N 1-С Требования к порядку представления отчетности
  3. 1.1. Общие требования к содержанию отчетности
  4. 1.6. Финансовая отчетность и предъявляемые к ней требования
  5. § 2. Современная система органов государственной власти субъектов Российской Федерации, ее нормативные правовые основы, общие требования к организации и деятельности
  6. 5.1.Международные стандарты финансовой отчетности и их роль в развитии современного бухгалтерского учета
  7. 8.2.5. Система отчетности
  8. Информационная система, связанная с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности
  9. Современная политическая элита: источники власти и системы отбора Современные теории элиты
  10. 2. Управленческие кадры и современные требования к ним
  11. 2.2.2.1. Порядок составления годовой бухгалтерской отчетности и отчетности, представляемой в порядке надзора
  12. 2.2.2.2. Порядок составления промежуточной бухгалтерской отчетности и отчетности, представляемой в порядке надзора