<<
>>

8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей

Как было показано в главе 7, сбалансированная система показателей (BSC) является важным инструментом реализации стратегии. Главное требование к этой системе состоит в том, чтобы сделать реализацию стратегических целей, охватываемых ею, измеряемой.

Для этого необходимо создать систему показателей, пригодных для поддержки стратегического управления. В контексте BSC эти показатели называют «измеряемыми величинами».

Измеряемые величины служат для ясного и недвусмысленного выражения стратегических целей, а также создают основу для отслеживания достижения предприятием этих целей. Благодаря измерению стратегических целей должно задаваться направление функционирования предприятия. Перед выбором величин для будущих измерений целесообразно ознакомиться с обзором существующих измеряемых величин, что уже с самого начала создаст предпосылки для эффективной работы. Таким образом уже на начальной стадии можно увидеть, какими из существующих измеряемых величин может оперировать сбалансированная система показателей. Для управления измеряемыми величинами необходимо сначала описать их (определения, формулы, параметры). Анализируя существующие измеряемые величины, необходимо выяснить возможности использовать их (например, источники данных, частота сбора информации, наличие плановых показателей и т.п.). Если же речь идет об измеряемых величинах, отсутствующих в практике предприятия, то необходимо инициировать шаги по их расчету.

Для создания системы измеряемых величин на начальном этапе рекомендуется собрать и проработать предложения по ним. Эффективный подход при этом состоит в разработке предложений по измеряемым величинам ко всем стратегическим целям в малых группах. Модератор этого процесса, например, контроллер одного из подразделений, должен руководить рабочей группой так, чтобы измеряемые величины были найдены и для таких целей, которые на первый взгляд кажутся трудно измеряемыми, скажем, «повышение квалификации сотрудников».

При измерении финансовых величин можно опираться на традиции и опыт. Что же касается измерения нефинансовых величин, то здесь традиционно «пронизанный» финансовой идеей контроллинг находится лишь на начальном этапе. При этом в различных дисциплинах — от психологии через статистику, от маркетинга через информатику до инженерных наук — накоплены богатые знания о методах измерения и постановке вопросов нефинансового характера.

Следующий шаг состоит в выборе подходящих измеряемых величин. В идеальном случае каждая стратегическая цель точно определяется одной измеряемой величиной. Однако это не всегда возможно. Поэтому для упрощения и максимальной фокусировки количество измеряемых величин по каждой стратегической цели не должно превышать 3. Если же возникает необходимость в большем количестве измеряемых величин, то целесообразным может быть «расщепление» одной цели на две или несколько. Как свидетельствует опыт, для стратегических целей чаще подбирают слишком много, нежели слишком мало измеряемых величин. На рис. 8.2 отражены отправные точки для определения измеряемых величин. При выборе измеряемых величин особое значение имеет вопрос о возможности влиять на поведение сотрудников при помощи измеряемых величин, а также максимально точное отражение уровня достижения цели.

При определении измеряемых величин необходимо постоянно держать в поле зрения возможности их интеграции в систему отчетности. Мы идентифицировали пять критериев, которые на начальном этапе определения измеряемых величин играют второстепенную роль, однако имеют большое значение на этапе внедрения. Поэтому до принятия окончательного решения в пользу или против измеряемой величины, необходимо обратить внимание на эти критерии: наличие измеряемой величины, затраты на ее измерение, положительное восприятие, возможность формализации, установление частоты измерения. Формализация Наличие Внедрение (если измеряемая величина ранее не использовалась) Восприимчивость (с точки зрения выбора) • Математическая формула •

Описание измеряемой величины (пояснения

к измеряемой величине) •

Ответственность за результат • Измеряется ли величина в настоящее время? •

Имеются ли в наличии актуальные данные? •

Кто отвечает за сбор информации? •

Каковы источники данных? •

Частота измерений? •

Есть ли данные прошлых периодов (сравнения во временном аспекте)? •

Используется ли измеряемая величина в нынешних отчетах? •

Имеются ли плановые данные? •

Существуют ли сравнения по принципу бенчмаркинга? • Целесообразно ли внедрение с точки зрения соотношения «затраты — польза»? •

Проектный план внедрения, в том числе: —

ответственный —

необходимое время —

бюджет • Могут ли ответственные за реализацию цели существенно влиять на развитие измеряемой величины? •

Можно ли повлиять на измеряемую величину на протяжении короткого периода (1 год) или только долгого периода (2 года)? •

Существует ли положительная корреляция между измеряемой величиной и измеряемыми величинами высших уровней, т. е. отражает ли она причинно- следственные соотношения? Рис. 8.2. Отправные точки для определения измеряемых величин

Каждая выбранная измеряемая величина должна быть точно определена и задокументирована, с тем чтобы были обеспечены условия для постоянной проверки реализации цели на основании сбора информации об одних и тех же данных и на базе одних и тех же расчетов показателей. Документация измеряемых величин должна осуществляться в виде таблиц по каждой стратегической цели. На рис. 8.3 показан пример определения отдельных измеряемых величин (ср.: Horv?th&Partners, 2001, S. 197ff).

Наряду с показателями и системами показателей, ориентированными на все предприятие, все большее значение как инструмент децентрализо- ванного управления предприятием приобретают показатели, ориентированные на отдельные функциональные сферы предприятия. Необходимость создания специальных показателей внутри функциональных сфер предприятия обусловлена тем обстоятельством, что при помощи показателей, касающихся всего предприятия в целом (ROI или валовой оборот), невозможно отразить цели отдельных функциональных подразделений. Особое значение при этом имеет тот факт, что в таких случаях нельзя однозначно проанализировать, какие причины обусловили изменение ключевого показателя.

Поэтому в каждой функциональной сфере предприятия существуют специальные показатели, которые могут отличаться один от другого в плане размерности и времени. Анализ при помощи показателей используется в следующих функциональных сферах: финансы, снабжение (= закупки), производство, логистика или материальное хозяйство, сбыт (включая маркетинг) и расчет затрат, общий объем производимой продукции или предоставляемых услуг, а также инвестиционные расчеты.

Ниже анализируется производственная сфера и кратко описываются ее специфические показатели, которые в первую очередь служат текущему контролю экономичности производственной сферы. Объектами исследований на основании оценки показателей могут быть как установки/маши- ны, так и время протекания процессов, складские запасы или затраты. Многообразие показателей, относящихся к производственной сфере, выражается в разных величинах измерения (процентные ставки, количество, время), что не позволяет как угодно взаимоувязать отдельные показатели. Система показателей в производственной сфере не может быть построена, поскольку ее различные показатели не могут быть объединены с арифметической, технической точки зрения, и тем самым не может быть образован ключевой показатель. Тем не менее показатели производственной сферы являются важными источниками информации для возможных рационализаторских предложений. К числу важнейших из них относятся: •

показатели наличности (складские запасы, запасы производственного цеха, оборачиваемость, достаточность складских запасов); •

время хранения материалов на складе и на производственных/монтажных участках; Сбалансированная система показателей для перспективы «Процессы и развитие потенциала» Цель Измеряемая величина Получение (расчет) измеряемой величины Источник данных Высокое качество процессов • затраты на последующую (дополнительную) работу (обработку, исправление брака) • абсолютная величина издержек по дополнительной обработке (устранению брака) • отчет о сверхплановых затратах Короткое время

протекания

процессов

Низкие затраты • 0 суммарное время на составление предложения

0 фактор времени процессов на производстве 0 фактор времени процессов в исследовательском секторе •

уровень загрузки персонала •

уровень загрузки оборудования •

затраты на предложения • 0 необходимое время от поступления запроса клиента до передачи ему предложения •

время обработки/время выполнения заказа •

время обработки/время процессов в исследовательском секторе •

доля часов, связанных с выполнением заказов, по отношению к максимальному рабочему времени •

загрузка оборудования в % к заданной загрузке •

затраты на составление предложения/оборот • статистика по сбыту •

учетная документация о производительности и полноте и точности выполнения заданий •

информационный бюллетень о заказах (программа БАР) •

соответствующие отчеты в рамках программы БАР Надлежащая квалификация сотрудников и капиталовооруженность

Высокая

мотивация

сотрудников • степень охвата сотрудников повышением квалификации •

удельный вес инвестиций •

индекс удовлетворенности сотрудников •

уровень заболеваемости • сравнение «заданное — факт» между квалификацией сотрудников и требованиями к должностям, которые они занимают •

объем инвестиций / кальк. скидка за износ •

индекс определяется путем опроса сотрудников •

0 количество дней заболеваемости на одного сотрудника • беседы руководителя с со- трудниками о согласовании целей деятельности последних •

инвестиционное планирование, ведомость производственного учета •

опрос сотрудников •

статистика по персоналу Инновационные способности и способности решать проблемы • количество реализованных рационализаторских предложений •

доля в обороте проектов по развитию • количество реализованных рационализаторских предложений •

доля в валовом обороте проектов по развитию • статистика

о рационализаторских предложениях •

статистика оборота I. Построение всеобъемлющей системы информационного обеспечения 217

Рис. 8.3. Пример определения измеряемых величин

• продолжительность работ (по отношению к заказу, единице продукции) в зависимости от загрузки мощностей и величины партий; •

показатели загрузки (машины/установки, транспортные средства, сотрудники); •

затраты (чисто производственные; на логистику; связанные с браком продукции; обусловленные простоем оборудования; на переналадку; возникающие в результате непоступления грузов на склад).

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006 {original}

Еще по теме 8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей:

  1. Построение сбалансированной системы показателей
  2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
  3. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  4. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
  5. 2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
  6. 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
  7. Пример сбалансированной системы показателей
  8. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  9. Сбалансированная система показателей и планирование
  10. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
  11. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
  12. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  13. Раздел 2. Расчет нормативного размера маржи платежеспособности по виду обязательного страхования с согласованными величинами процентов, используемыми при расчете первого и второго показателей и Справка к разделу 2