<<
>>

7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей

Если следовать логике стоимость-ориентированного управления, то основными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рычагами Увеличение

стоимости Оптимизация

инвестиций Рентабельные

новые

инвестиции Увеличение

маржи Увеличение

выручки і V і к - к І к Центральные рычаги увеличения стоимости

Оптимизация

использования

активов Инвестиции на расширение Управление

ценами Имидж Квалифи

кация Качество Мотивация Монетарные факторы увеличения стоимости

Немонетарные факторы увеличения стоимости

Рис. 7.9. ЕУА™-ориентированная модель создания стоимости

зависит от идентификации так называемых факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации (рис. 7.9).

В качестве факторов создания стоимости рассматриваются такие факторы, которые оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании. Они могут быть как монетарными, так и немонетарными. Немонетарные факторы возникают раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость роста стоимости компании. На идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии, основана известнейшая концепция управления2— сбалансированная система показателей— Balanced Scorecard, BSC (см.: Kaplan, Norton, 1997, S. 41).

Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников. В названии концепции используется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что компания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важно, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рассматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом (см.: Kaplan, Kaufmann, 1998, S. 39). Различные перспективы этой системы представлены на рис. 7.10.

С целью отражения взаимосвязи между стратегическими целями компании в BSC используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоречий между отдельными стратегическими целями.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента. Помимо этого, данная система рассматривается как инструмент коммуникации— не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями. Кроме того, BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.

В этой системе реализован комплексный подход к рассмотрению бизнеса.

Благодаря такому подходу согласование целей в компании становится более простым, а выявление ответственных за достижение целей — более понятным. Кроме того, устраняется «дивизиональный эгоизм».

При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количественно — в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.

Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления — отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

До разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, для какой организационной единицы будет осуществляться проект. Разработка и реализация стратегии 199

Перспектива «Клиенты» Стратег.

цель Инди

катор Целевое

значение Меро

приятия Каких целей по структуре и требованиям клиентов нужно достичь, чтобы обеспечить достижение финансовых целей?

Каковы цели в отноше н ии потенциала, чтобы соответствовать существующим и будущим требованиям? Перспектива «Процессы» Какие цели,

касающиеся процессов, нужно поставить, чтобы достичь целей по перспективам Стратег.

цель Инди

катор Целевое

значение Меро

приятия «Клиенты» и «Финансы»? Перспектива «Финансы»

Какие цели мы должны перед собой поставить, исхода из финансовых ожиданий наших инвесторов? Стратег.

цель Инди

катор Целевое

значение Меро

приятия Перспектива «Потенциал» Стратег.

цель Инди

катор Целевое

значение Меро

приятия Рис. 7.10. Сбалансированная система показателей (Horvath, 2001, S. 11)

Руководителем проекта., как правило, назначается представитель высшего руководства компании. Его задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри компании. В процесс разработки BSC следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат — разработанная система. На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC (Horvath, 1998, S. 443). •

Использование системы начинается с согласия высшего руководства

^ дрл наличии y^ggp^gjjjiQpQ видения и стратегии. •

После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию. •

В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей. •

Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах. •

Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер). •

Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса. •

При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний). •

Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

Несмотря на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение к проекту сторонних опытных консультантов. Их роль состоит в том, чтобы добиться большей открытости и четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении опыта других компаний в построении BSC.

Многочисленные успешные примеры из практики внедрения позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей с идеей ориентированного на стоимость управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию компании понятной для всех, а ориентированная на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании. Эта концепция управления служит стратегическим базисом для построения BSC. В свою очередь, эта система позволяет конкретизировать, объяснить и реализовать на практике компании суть концепции стоимость-ориентированного управления. В ходе построения BSC определяются возможности увеличения стоимости бизнеса, причем ярко выраженные финансовые аспекты дополняются рассмотрением нефинансовых аспектов. Это позволяет построить комплексную и сбалансированную систему управления в компании.

В рамках ориентированного на стоимость подхода к построению сбалансированной системы показателей сначала оценивается влияние финансово-экономических факторов на рост стоимости компании. При этом строится «дерево» стоимости компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению многочисленных факторов. Эта работа относится к финансово-экономической проекции сбалансированной системы показателей. Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости является наличие ориентированной на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются и конкретизируются, исходя из базовой стратегической ориентации. Стратегические цели оцениваются на предмет того, приведет ли их реализация к росту стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществляется по двум критериям — содействие росту стоимости (какое влияние достижение этой цели окажет на рост стоимости компании) и аспекты реализации (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентированных на стоимость целей или необходимо сохранить имеющийся статус-кво). Если в ходе такой оценки стратегической цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о релевантном факторе создания стоимости. Число таких факторов не должно превышать 15, поскольку руководство компании в своей деятельности должно концентрироваться на ключевых аспектах работы компании. На рис. 7.11 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.

Перевод сформулированной ориентированной на стоимость стратегии в факторы создания стоимости представляет в наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных на стоимость целей в их совокупности. Для того чтобы создать возможности для оценки степени достижения целей, проводится идентификация оперативных индикаторов, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высокими, но достижимыми, поскольку к разработанной системе индикаторов, как правило, привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерархии. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы предусматриваются в системе долго- и краткосрочного планирования.

С целью обеспечения эффективности процесса принятия решений, направленных на повышение стоимости компании, осуществляется привязка системы мотивации руководящего персонала к разработанной системе индикаторов (Guenther, 1997, S. 204; Guenther, 1999, S. 363). Видение Миссия Целевая картина

Конкретизация

Расстановка

приоритетов

Стратегические

Доминирующие

монетарные

Рис. 7.11. Алгоритм стоимость-ориентированного управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей

цели

Обеспечение ориентации на максимизацию стоимости

202 КОНЦЕПЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Разработка и реализация мероприятий, оценка степени достижения целей

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006 {original}

Еще по теме 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей:

  1. Построение сбалансированной системы показателей
  2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
  3. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  4. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
  5. 8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  6. 2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
  7. 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
  8. Пример сбалансированной системы показателей
  9. Сбалансированная система показателей и планирование
  10. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
  11. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  12. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
  13. 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость
  14. 5.3.1. Условия реализации стратегии Модель реализации стратегии
  15. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей
  16. Реализация стратегии
  17. 6.3. Управление процессом реализации стратегии
  18. Контроль за реализацией стратегии