Задать вопрос юристу

7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость

В рамках системы стратегического контроллинга рассматривается вопрос о том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зрения долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость.

Зачастую в этом смысле речь идет о максимизации прибыли. Но только наличие прибыли не гарантирует компании выживаемости в долгосрочной перспективе. В частности, средний бизнес должен осуществлять значительные инвестиционные вложения, которые могут быть намного больше, чем значение годовой прибыли. Средний бизнес уже осознал недостатки под хода, ориентированного на увеличение прибыли, и все больше использует подход, ориентированный на увеличение стоимости.

Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (собственный и заемный), уже после того, как были осуществлены инвестиции (например, на исследования и разработки, в производство или на организационную структуру). Только при выполнении этого условия лица, предоставляющие капитал, могут инвестировать свои средства в компанию, ориентируясь на долгосрочную перспективу. При таком подходе наивысшей целью компании становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости (в долгосрочной перспективе). Наряду с показателем прибыли (за некий период) существенное значение имеет показатель прироста стоимости компании (также за некий период).

Возрастающая актуальность использования стоимость-ориентирован- ного управления в среднем бизнесе вытекает из изменений во внешнем окружении. Средний бизнес все чаще сталкивается с необходимостью создания и наращивания конкурентных преимуществ, позволяющих выживать в условиях динамичной и сложной окружающей среды. Стремление к достижению долгосрочного конкурентного преимущества зачастую означает необходимость осуществления значительных инвестиций в разработку новых продуктов и услуг, а также в создание необходимых для этого производственных мощностей. Однако зачастую собственных финансовых возможностей компании не хватает для осуществления необходимых инвестиционных проектов. Поэтому компании привлекают значительные объемы заемного капитала. Это означает, что компании должны найти лиц, которые готовы предоставить свой капитал на кратко- и среднесрочный период на приемлемых для компании условиях (речь идет как о собственном, так и о заемном капитале).

Однако возможности привлечь на приемлемых условиях заемный капитал в последнее время существенно уменьшились. Основная причина— обострение конкуренции, процессы глобализации, либерализации финансовых рынков и рынков капитала, а также значительный рост потребности в капитале вообще. Следствием действия этих факторов стало обострение борьбы за важнейший ресурс — капитал. Средний бизнес в особенности должен прилагать усилия к поиску будущих источников финансирования, привлекаемых на выгодных условиях. При этом компании должны следовать требованиям лиц, предоставляющих свой капитал, ожидания которых находят отражение в стоимости компании. Величина стоимости компании служит для лиц, предоставляющих свой капитал, тем масштабом, по которому измеряется результативность работы компании и оценивается ее привлекательность. Стоимость компании информирует

о том, насколько привлекателен с точки зрения вложения средств рассматриваемый бизнес по сравнению с другими.

При предоставлении кредитов банки ориентируются на рейтинг компаний, рассчитываемый в соответствии с требованиями стандарта Ва5е1-П, значение которого с 2006 г. возрастет. Кроме того, ориентация компаний на максимизацию своей стоимости основана на частых в настоящее время слияниях (покупки, продажи) различных бизнесов. Устойчиво высокая стоимость гарантирует компании получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов, защищает от нежелательного приобретения со стороны конкурентов и позитивно влияет на состояние различных заинтересованных групп (например, сотрудников).

Однако желание менеджеров управлять компанией, ориентируясь на максимизацию ее стоимости, еще не гарантирует роста стоимости компании. Стратегия компании, инструменты управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с ориентацией на основную цель компании — увеличение ее стоимости. Для системы контроллинга этот тезис означает необходимость перехода от контроллинга, ориентированного на увеличение прибыли, к контроллингу, ориентированному на увеличение стоимости. На рис. 7.3 представлена схема системы контроллинга, ориентированного на увеличение стоимости. Ключевое место в этой схеме занимают стоимость-ориентированное планирование, максимизация прироста стоимости и учредители.

С точки зрения ориентации на увеличение стоимости компании система контроллинга наряду со стоимость-ориентированными стратегическими инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять стоимость-ориентированное управление на всех уровнях иерархии.

Традиционные системы в связи с этим подвергаются критике по следующим причинам: Разработка и реализация стратегии 185

Увеличение

акционерной

стоимости

Дополнение к общефирменному финансовому планированию

^ественнсГ)

Увеличение

потенциалов

достижения

успеха

Окружение компании

Общефирменное

финансовое

планирование

5

=1

Ш

Q.

Мероприятия, направленные на увеличение акционерной стоимости

Ревизия целей

Стратегический

контроль

Оперативный

контроль

Рис. 7.3. Контроллинг, ориентированный на увеличение стоимости, и контроллинг, ориентированный на увеличение прибыли {Guenther, 1997, S. 72) Инструменты Расширение Г-К оптимизации стратегического г > факторов инструментария V создания стоимости Стратегическое Оперативное планирование планирование Планирование, ориентированное на стоимость

S

2

ГС

О.

О

Системы мотивации, ориентированные на стоимость

Подход, ориентированный на максимизацию стоимости компании

Прибыль (ROE) > затрат на капитал

Рентабельность собственного капитала (ROE)

рентабельность на капитал) (

Нормальная (ROE = затратам

>

Затраты на капитал

Маржа

рентабельности положительная (ROE > затрат на капитал) Прибыль (ROE > 0)

Подход, ориентированный на максимизацию прибыли

-(ROE = 0)-

Убыток (ВОЕ) < затрат на капитал

Маржа рентабельности , отрицательная <

(ИОЕ < затрат на капитал)

Убыток (ROE < 0)

V

Рис. 7.4. Подход, ориентированный на прибыль, и подход, ориентированный на стоимость (Buehner, Weinberger, 1991, S. 189)

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется также в показателях, основанных на расчете прибыли: например, рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI) или рентабельности собственного капитала (Return on Equity, ROE).

В рамках подхода, ориентированного на максимизацию прибыли, минимальным требованием является покрытие возникающих в компании затрат. Однако для учредителя этого недостаточно, он стремится к рентабельности вложений, максимальной по сравнению с другими вариантами инвестиций (при сопоставимом риске). На рис. 7.4 показано отличие подхода, ориентированного на прибыль, от подхода, ориентированного на стоимость.

Чтобы выполнить требования сегодняшних и будущих инвесторов, компании должны последовательно ориентироваться на увеличение своей стоимости. Ориентация на создание стоимости является основной целью управления, ориентированного на стоимость.

В свете такой переориентации возникает вопрос об управленческих показателях, которые можно использовать в рамках ориентированного на стоимость подхода. В теории и на практике выбор возможных показателей достаточно велик. При оценке возможности использования того или иного показателя в рамках ориентированного на стоимость подхода нужно учитывать различные аспекты. Принципиально важно учитывать не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов, поскольку инвесторы при принятии решений ориентируются на ожидаемые результаты работы компании в будущем. Величина используемых активов также является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на использование капитала (с учетом рыночных рисков). С практической точки зрения, затронутые аспекты принципиально важны при выборе показателей. Кроме того, при использовании того или иного показателя важно учитывать соотношение «затраты / выгоды».

Центральным инструментом системы управления, ориентированной на максимизацию стоимости компании, является концепция акционерной стоимости (Shareholder Value). При помощи этой концепции осуществляется переход от расчета прибыли, ориентированного в прошлое, к расчету прибыли, ориентированному в долгосрочное будущее. Эта концепция направлена на то, чтобы оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и компании в целом с точки зрения инвестора. Данная концепция используется при выработке возможностей увеличения стоимости компании за счет, например, инвестиций и девестиций, реструктуризации, осуществления программ финансирования, покупки и продажи бизнесов. Формулируемые стратегии в рамках этой концепции подлежат финансовой оценке, а стратегические решения оцениваются с точки зрения роста стоимости компании.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006

Еще по теме 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость:

  1. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  2. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  3. 6.3. Управление процессом реализации стратегии
  4. МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СТОИМОСТЬ
  5. Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии
  6. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления
  7. 5.3.1. Условия реализации стратегии Модель реализации стратегии
  8. ГЛАВА 30 МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СТОИМОСТЬ
  9. ТЕМА МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СТОИМОСТЬ
  10. Занятие 44 ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
  12. 8.7. Определение налоговой базы по налогу на добавленную стоимость при реализации предприятия
  13. ГЛАВА 4 СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА