5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» — объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»

«Улучшенное бюджетирование». Сторонники этой концепции в принципе не подвергают сомнению сам инструмент традиционного бюджетирования. Основные цели, преследуемые в рамках этого подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении планирования и бюджетирования.

«Вне бюджетирования». Международная рабочая группа по прогрессивным технологиям производства (Consortium for Advanced Manufacturing International) в 1998 г. в рамках проекта круглый стол «Вне бюджетирования» поставила перед собой задачу разработать новую модель менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной (ср.: Випсе, Fraser, Норе, 2002, S. 5ff). Ее основная цель — более эффективное управление предприятием, однако, без бюджетов. Их место заняли следующие инструменты: сбалансированная система показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг и непрерывное планирование. Фокус концепции «вне бюджетирования» направлен на изменившийся образ мышления руководящих работников. Адаптированные процессы менеджмента и субсидиарность решений отличают эту предпринимательскую культуру.

«Продвинутое бюджетирование» — «улучшенное бюджетирование» и «вне бюджетирования». Несмотря на критику, которая высказывается в адрес традиционного планирования и бюджетирования, в прошлом этот инструмент оправдал себя и полный отказ от него в ближайшее время кажется сомнительным, особенно с точки зрения требований к изменившейся предпринимательской культуре, которая, как правило, стойко защищается от каких-либо влияний. Поэтому подход продвинутого бюджетирования нацелен на снижение — в среднесрочном плане — значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

детальных бюджетов для многочисленных объектов •

исключительно годового периода как базы планирования •

автономного стратегического планирования •

исключительно финансовой фокусировки •

фокусировки на подразделениях и предприятии в целом •

приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на «вход» •

целей (затрат), имеющих внутреннюю ориентацию •

жестких (бюджетных) целей

Предлагаются как лучшее решение •

глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты •

динамичный охват времени •

интегрированное стратегическое планирование •

концентрация на релевантные показатели производительности и услуг •

учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг •

приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход» •

цели, разработанные на основании бенчмаркинга •

самоюстирующиеся относительные цели Традиционное планирование и бюджетирование предполагает, что развитие окружающей среды можно предвидеть и достоверно оценить и что информация, поступающая в распоряжение плановиков, позволяет составить точные планы. Сегодня такие условия, однако, чаще всего не существуют, что обусловлено сокращением жизненных циклов продуктов и возрастанием конкуренции. Имеется целый ряд внешних факторов, которые влияют на принятие предприятиями решений, а тем самым и на планирование и бюджетирование. К важнейшим внешним факторам принадлежат комплексность — количество и разнообразие внешних факторов, которые необходимо учитывать при поиске и принятии решений, и динамика — частота, регулярность и важность изменения факторов (ср.: Buchner, Krause, Weigand, 1999, S. 3).

Если комплексность и динамика в какой-то момент совпадают и проявляются с особой силой, принято говорить о турбулентности. В иных случаях речь идет о стабильной, простой окружающей среде.

Степень турбулентности определяет глубину и горизонт планирования.

Рис. 5.16. Непрерывное планирование

Каждый квартал планирование осуществляется на пять кварталов. При этом необходимо иметь в виду, что только первый квартал планирования (на рисунке это квартал 3 в 2002 г.) рассматривается детально, остальные четыре квартала планируются менее детально. Таким образом, каждый квартал пересматриваются планы следующих (ближайших) четырех кварталов, а на пятый квартал составляется новый план. Этот подход больше «привязан» ко времени и позволяет учитывать изменения внешнего окружения. Непрерывное планирование заменяет традиционное годовое планирование и периодические расчеты ожидаемых результатов (Forecasts).

Интегрированное планирование объединяет стратегическое и оперативное планирование. Сбалансированная система показателей как инструмент интеграции стратегического и оперативного планирования наилучшим образом выполняет следующие функции: •

реализация стратегии через конкретные программы; •

привлечение нефинансовых показателей производительности; •

учет всех уровней деятельности.

Для достижения установленных стратегических целей в рамках сбалансированной системы показателей определяются мероприятия, так называемые стратегические акции. Для выполнения этих мероприятий по каждому из них назначается ответственный, каждое получает свой бюджет и за ними постоянно наблюдают со стороны контроллинга мероприятий в рамках непрерывного планирования.

Цели, обусловленные перспективами процессов или финансовыми перспективами, представляют собой однозначные целевые нормативы (подход «сверху вниз») для оперативного планирования. В противоположность широко распространенному подходу «снизу вверх», который отвечает на вопрос «Что может быть достигнуто?», оперативное планирование получает более сильный целевой характер и отвечает на вопрос «Что должно быть достигнуто?». Бенчмаркинг, понимаемый как «учиться у лучших», дополняет стратегические целевые нормативы.

Бюджеты «сверху вниз» на объединенном уровне в принципе могут быть достаточными. Они не должны постоянно подвергаться дальнейшей детализации. Раскладывание бюджетов по многим видам затрат, центрам затрат, комбинациям признаков расчета сегментов рынка и т. п. осуществляется только тогда, когда это необходимо для управления предпринимательской деятельностью и возможно с точки зрения здравого смысла. При этом необходимо учитывать турбулентность внешнего окружения.

Чтобы действительно обеспечить реализацию стратегии, недостаточно сформулировать ее только для общего (высшего) уровня предприятия. Общая сбалансированная система показателей должна быть распростране- на— с учетом индивидуальных вкладов в достижение целей предприятия — на все без исключения уровни деятельности, а при определенных обстоятельствах— и на отдельных сотрудников. Благодаря инструменту «целевых договоренностей», базой для которых служат мероприятия, определенные в рамках процесса распространения сбалансированной системы показателей, обеспечивается направленность индивидуальных действий на стратегию, а не на оперативный бюджет.

Следует также заметить, что улучшить процесс планирования и бюд жетирования можно, применяя эффективное программное обеспечение. Особые преимущества обещает отказ от широко распространенной поддержки в форме табличной калькуляции. Эксперты оценивают долю программ табличной калькуляции в общем объеме планирования, осуществляемого при поддержке компьютерного программного обеспечения, в 90-95% (ср.: Dahnken, Banges, 2002, S. 20f). Большие расходы на техническое обслуживание, отсутствие возможности многоцелевого использования, незначительная скорость обработки, неустойчивые структуры данных и т. п. часто называются среди причин отказа от программ табличной калькуляции.

Для выбора правильного планового инструмента важен учет внешнего окружения. Применение программ табличной калькуляции целесообразно для статических и простых сфер предпринимательской деятельности (незначительная комплексность и динамика).

Составленное при поддержке программного обеспечения непрерывное, ориентированное на цели интегрированное стратегическое и оперативное планирование, учитывающее внешнее окружение предприятия, образует базовые основы прогрессивного планирования. Саморегулирующиеся цели, ориентация на процессы и бенчмаркинг завершают концепцию группы НогуаШ&РаЛпегБ.