5.1.2.2. Специальные инструменты бюджетирования

Выше речь шла о трудностях бюджетирования в центрах затрат, чьи процессы и «выход» сложно измерить. В большинстве случаев это административные центры затрат (например, финансовая служба, отдел кадров, отдел информационных технологий) или подразделения, предшедствующие производственному процессу или поддерживающие его (к примеру, отделы исследований и разработок, конструирования, подготовки работ или проверки качества).

Процесс

известен не известен

измеряем

не измеряем Тип 1

большинство

производственных

подразделений

(рассмотрение эффективности взаимосвязи «вход - выход») Тип 2

штабные подразделения — юридический отдел или отдел маркетинга

(рассмотрение эффективности «выхода») Тип 3

некоторые штабные подразделения — отдел кадров

(рассмотрение процессов, последовательности шагов и практических действий) Тип 4

отдел исследований и разработок

(рассмотрение ресурсов, задействованных на «входе») «Выход»

Рис. 5.10. Матрица: процесс - «выход» (Camillus, 1984, р. 5)

В этом контексте рассмотрим два инструмента— анализ косвенных затрат (АКЗ) и бюджетирование с нулевой базы (БНБ). Задача обоих инструментов состоит в том, чтобы затраты и производительность в подразделениях косвенных затрат подвергались систематическому анализу, чтобы эти затраты и производимые результаты исследовались на предмет их необходимости или целесообразности и на основании этого разрабатывались мероприятия, направленные на снижение косвенных затрат.

На фоне проблемы косвенных затрат, которая в сегодняшних условиях становится все актуальнее, особым спросом пользуются инструменты поточного и постоянного управления косвенными затратами. Поэтому, рассматривая ниже менеджмент процессов и расчет затрат по процессам, мы представим современные подходы, которые отвечают этим требованиям.

Методики АКЗ и БНБ разработаны так, что они подвергают рассмотрению прежде всего достижения (результаты) отдельных организационных единиц. Интегрированное рассмотрение процессов формирования потоков материала и информации на всем предприятии если и происходит, то лишь побочно и фрагментарно. Исследования показывают, что существенные рационализаторские возможности и улучшение качества (в смысле лучшего выполнения поставленных задач) могут быть достигнуты только путем подходов, ориентированных на процессы {БШетщ, 1988) (рис. 5.11).

Повторяющиеся административные процессы (например, финансовая бухгалтерия, расчет затрат, обработка заказов) не принципиально отличаются от производственных процессов. Часто такие процессы можно выразить алгоритмами, о чем свидетельствует широкое проникновение информационных технологий в административную сферу. В противоположность производственным процессам, при которых контроль количества «выхода», заданных затрат и критериев качества является важнейшим моментом всех планируемых и выполняемых мероприятий, административные процессы на большинстве предприятий с такой последовательностью не планируются и не контролируются.

Однако общие черты повторяющихся административных и производственных процессов, как представляется, свидетельствуют о целесообразности перенесения методов, которые оправдали себя в производственной сфере, и в административную сферу. Конкретно это означает анализ отдельных действий и содержания работы, их структуризацию и качественное измерение с учетом точек соприкосновения с другими подразделениями.

Место Место Место Место Место

пересе- Пересе- пересе- пересе- пересе

чения чения чения чения чения

Рис. 5.11. Общее отражение процесса {5Шеп'тд 1988, Б. 57)

Цель менеджмента процессов состоит также в оптимизации административных действий, в уменьшении затрат и повышении производительности в административной сфере.

Успешный менеджмент процессов невозможен без информации о затратах по процессам. Это новый подход, благодаря которому в сфере косвенных затрат можно осуществить планирование и контроль затрат по центрам и в зависимости от результатов деятельности (см. раздел 4.2.2.1). Если процессы, их количественная конфигурация, а также измеряемые величины, которые отражают определенную ситуацию, известны, то ничто не может препятствовать аналитическому планированию косвенных затрат. Аналогично через количество процессов может осуществляться контроль и поточное управление косвенными затратами. Если с опорой на эту информацию принимаются решения, то необходимо учитывать, что из-за существования постоянных затрат успех этих решений наступает с определенной временной задержкой.

Поскольку расчет затрат по процессам был детально представлен в разделе 4.2.2.1, здесь лишь подчеркнем пригодность этого инструмента для осуществления ежегодного бюджетирования.