<<
>>

2.2.2.2. Временные рамки и уровни планирования

В управленческом процессе разные величины имеют различный временной характер. Так, например, ликвидность является краткосрочной управленческой величиной. Прибыль, определяемая на основе сопоставления расходов и доходов, является, скорее, среднесрочной управленческой величиной, а потенциальная прибыль, в значительной степени ориентирующаяся на рыночные позиции и потребности, относится к долгосрочным управленческим величинам.

Система планирования должна учитывать такое положение вещей и подразделяться соответственно на краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование.

Обычно используются следующие временные периоды: •

краткосрочный — до года; •

среднесрочный — от двух до пяти лет; •

долгосрочный — более пяти лет.

Речь идет о периоде, на который составляется план. От него отличается срок действия плана, который всегда заканчивается с составлением следующего плана. Например, если план составлен на пять лет, однако срок его действия один год, то лица, принимающие последующие решения, привязаны к этому плану на год.

Иная классификация планирования различает стратегическое, тактическое и оперативное планирование. На самом верху стоит миссия предприятия. Миссия содержит принципы, характеризующие позицию предприятия и его продукции по отношению к окружающей среде и сотрудникам и имеющие длительный срок действия. При этом речь может идти о принципах предприятия, уходящих корнями в историю фирмы, или даже об этических принципах. Для уровней стратегического, тактического и оперативного планирования временные рамки являются лишь одним из многих отличительных признаков (рис. 2.11). На переднем плане стоит, скорее, масштаб планируемого изменения системы.

Эти три уровня можно рассматривать как иерархию в том смысле, что верхний уровень образует рамки, в которых осуществляется планирование на нижнем уровне. Стратегический уровень стоит на самом верху иерархии, затем следует тактический и еще ниже — оперативный уровень.

На стратегическом уровне планируется и контролируется принципиальное развитие всего предприятия на длительный период. Речь идет об изменениях, касающихся всей системы предприятия. Проблемы этого уровня решаются, как правило, в долгосрочной перспективе, хотя в особых случаях (например, банкротство конкурента) решение принимается и в краткие сроки. Задачи стратегического планирования заключаются в своевременном распознавании шансов и рисков для предприятия и в разработке стратегий использования шансов и защиты от рисков.

На тактическом уровне осуществляется конкретизация целей и стратегий предыдущего уровня. Разрабатываются операционные цели для всего предприятия и подразделений, определяются ресурсы и мероприятия для достижения целей. Планирование инвестиций является типичной задачей тактического планирования. Этапы

планирования Постановка

вопроса Временные

рамки Основная требуемая информация Примеры содержания планирования Миссия Для чего мы существуем? Долгосрочно (10-20 лет) — собственная мотивация —

ожидания внешней среды —

мировоззренческие принципы «Мы являемся высокотехнологичным предприятием индустрии полимеров». «Для нас важен принцип эффективности». Стратегическое

планирование Что делать?

(Какие цели мы преследуем?

Какие пути мы избираем для достижения целей?) Долгосрочно (5-15 лет) — анализ внешней среды (шансы и риски) —

анализ предприятия (сильные и слабые стороны) —

идеи «Мы хотим достичь годового роста оборота на 15% при рентабельности инвестиций (Roi) 12%».

«Мы хотим освоить весь рынок ЕС». «Мы хотим предлагать продукцию и консультации». Тактическое

планирование Как это реализовать? (Какие мероприятия нужно осуществить? Какие средства необходимо использовать?) Среднесрочно (2-5 лет) — конкретные программы —

материальные и финансовые возможности —

человеческий потенциал —

производственно-экономические показатели (рентабельность, экономичность, ликвидность) «В 2007 г. мы построим новый склад».

«До 2005 г. мы разработаем новую продуктовую линейку». Оперативное

планирование Что конкретно должно произойти в следующем году? Краткосрочно (1 год) — производственный процесс —

заданные сроки —

оборот «В следующем году мы произведем 1 000 000 единиц продукции». Бюджеты Какой результат должен быть достигнут в следующем году? Краткосрочно

(1 ГОД) — доходы от совокупной деятельности - расходы —

доходы от основной деятельности - издержки —

затраты - объемы производства «В следующем году должна быть достигнута чистая прибыль в размере 850 000 DM». Рис. 2.11. Признаки этапов планирования

!. Диагностика систем учета и планирования деятельности предприятия

о*

Ul

На оперативном уровне речь идет, как правило, о краткосрочном планировании процессов производства и обмена продукцией/услугами. При этом исходят из имеющихся мощностей и установленного предложения продукции. Так, на оперативном уровне планируется оптимальное использование ресурсов. Типичным содержанием является планирование производственных процессов и заказов.

Разделение планирования на предприятии не ограничивается рассмотренными временными рамками и уровнями. Существуют дополнительные виды разделения. •

Планирование формальных целей и планирование реальных целей. Формальные цели имеют отношение к аспектам прибыли и ликвидности конкретных мероприятий (например, достижение определенного оборота). Важным элементом оперативного планирования формальных целей является годовое бюджетирование. Реальные цели касаются реальных событий процесса деятельности предприятия (например, внедрение новой производственной технологии). •

Функциональное планирование и планирование проектов. Функциональное планирование означает планирование по внутрифирменным сферам деятельности, ориентирующееся, как правило, на организационно обособленные единицы и предпринимаемое через регулярные промежутки времени для одной и той же сферы (например, производственное планирование). При планировании проектов, напротив, планируется ограниченная во времени задача (например, планирование внедрения нового программного обеспечения).

Различные виды планирования в системе планирования предприятия требуют эффективной координации, чтобы ориентировать все предприятие на экономический успех. Встречная сверка планов и решение конфликтов интересов между ответственными за план являются важнейшими задачами контроллера. Его задача — предоставить руководству предприятия приемлемые экономические инструменты и заботиться о том, чтобы для решения проблемы они профессионально использовались.

Инструменты планирования служат для получения и обработки информации на различных этапах планирования. Принципиально различают четыре вида инструментов в зависимости от вида мыслительных и информационных процессов: аналитические, эвристические, инструменты прогноза, инструменты оценки и принятия решений.

Аналитические инструменты используются прежде всего на этапе определения проблемы, а также при анализе отклонений. К ним относятся, например, использование показателей, анализ стоимости и техника сетевого планирования. Эвристические инструменты направлены на использование творческих способностей людей, участвующих в планировании. Они применяются в рамках поиска вариантов действий. В качестве примера можно привести хорошо известный метод мозговой атаки («Brainstorming»).

Инструменты прогноза служат для оценки эффекта вариантов действий, а также для прогноза изменений внешней среды. Часто применяются такие статистические методы, как, например, анализ трендов или регрессии, а также метод Делфи (Ое1рЫ), использующий знания экспертов. Инструменты оценки и принятия решений применяются при выборе вариантов. В качестве примеров можно назвать анализ полезной стоимости, анализ рисков или «дерево принятия решения».

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006

Еще по теме 2.2.2.2. Временные рамки и уровни планирования:

  1. 1.1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА АДМИНИСТРАТИВНОГО ПРОЦЕССА
  2. 1.3. АДМИНИСТРАТИВНО-ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ РЕЖИМ
  3. 3.4. ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ АДМИНИСТРАТИВНО-ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫХ МЕР И МЕР АДМИНИCТРАТИВНОГО ПРЕСЕЧЕНИЯ
  4. 2.1.4. Принципы и нормы международного инвестиционного права
  5. § 4. ТЕНДЕНЦИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННОЙ ПОЛИТИКИ В СОВРЕМЕННОЙ ВСЕОБЩЕЙ СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВ
  6. 1.3. Уровни принятия управленческих решений
  7. Составление временных блоков
  8. 2.2.2.2. Временные рамки и уровни планирования
  9. ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР
  10. 14.3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ