<<
>>

10.2. «Новый контроллинг»

Описанные выше аспекты предъявляют новые требования к развитию контроллинга, который должен развиваться как часть системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации.

Выполнение этих требований предполагает реинжиниринг системы контроллинга.

Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике (Horvath, 2001, S. 889).

В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтрол- линга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распределения работ. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или как минимум частично). Самоконт- роллинг можно понимать как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента (Krystek, 1995, S. 26).

При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор выполнялись контроллером, должна остаться именно у него. Смысл самоконтроллинга не состоит в том, чтобы сделать контроллера безработным. Как правило, сначала определяется, какая часть задач контроллинга должна быть передана менеджеру, а затем — в какой степени в процесс контроллинга будут вовлечены другие сотрудники компании.

В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций.

Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач контроллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий ход событий. Пример того, как новое распределение задач может выглядеть применительно к системе планирования, представлен на рис. 10.4.

Содействие, консультирование

Мотивация

Задачи контроллера Разработка системы планирования ! Адаптация системы планирования Разработка инст рукций Определение методов планирования

Задачи менеджера

| | Участие сотрудников

Идентификация проблем планирования

Сбор и анализ информации Составление прогнозов Разработка, утверждение, контроль планов I

Корректировки, мероприятия по изменению

Рис. 10.4. Новое распределение задач в сфере планирования

Перераспределение задач влияет на организацию отдела контроллинга. Как правило, речь идет о его сокращении, поскольку объем выполняемых задач существенно уменьшается. Однако на этапе реструктуризации объем работы контроллера может существенно увеличиться, так как ему приходится выполнять многочисленные дополнительные функции — организационные, координирующие и пр. Контроллер также на первых порах оказывает содействие и консалтинговые услуги сотрудникам, которые начинают выполнять новые для себя задачи. Следствием этого может быть даже увеличение штата отдела контроллинга. Однако в конечном итоге, после того как установлены и отработаны новые «правила игры», важно не допустить сохранения увеличенной численности в отделе контроллинга. Выполнение этих задач означает повышение степени централизации и снижение степени специализации в работе отдела контроллинга.

Дополнительно следует продумать порядок распределения задач между контроллером и менеджером. В этом смысле возможной формой организации отдела контроллинга является смешанный вариант, включающий элементы штабного и линейного подразделения. Возможности и ограничения системы самоконтроллинга представлены на рис. 10.5.

Контроллинг можно понимать как управленческую функцию, выполняемую каждым менеджером. Другими словами, руководящий персонал должен Возможности Ограничения • Выполняются требования к построению новой концепции контроллинга («стройность», децентрализация, интегрированность, ориентированность на процессы, активность и ориентированность на командную работу) •

Связь с практикой •

Возможность адаптации к особенностям конкретной сферы задач •

Последующее соблюдение заповедей контроллинга •

Создание больших возможностей в построение систем планирования, контроля и информационного обеспечения •

Высвобождение контроллера от традиционных задач позволяет ему выполнять задачи коучинга, модерации и обучения • Необходимо согласие всех участвующих сторон •

Мотивация участвующих сторон •

Опасность перегрузки участвующих сторон •

Необходимость наличия «контроллинговой» культуры в системе управления («контроллинговое сознание», доверие, готовность и способность к изменениям и пр.) •

«Ломка» локальных систем •

Постановка целей без согласования с «верхами» •

Недостаточная готовность к самоуправлению •

Конфликты и сложности при согласовании отдельных аспектов •

Проблемы в управлении и координации деятельности предприятия в целом •

Опасность «субоптимизации» Рис. 10.5. Возможности и ограничения концепции самоконтроллинга

уметь самостоятельно интерпретировать возникающие отклонения, понимать и прогнозировать последствия принимаемых управленческих решений. В идеальном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих задач. А контроллер в этом случае выполняет роль консультанта или тренера, помогающего менеджеру выполнять контроллинговую функцию самостоятельно.

Основной принцип при этом: «Так много самоконтроллинга, насколько это возможно, так много стороннего контроллинга, насколько это необходимо».

Реинжиниринг организации контроллинга предполагает усиление акцентов процессной ориентации. Жесткое разделение работ между исполнителями уже не соответствует требованиям, выполнение которых необходимо для решения описанных выше задач. Необходимо объединение взаимосвязанных задач. При поддержке менеджеров в процессе выполнения ими функции самоконтроллинга важно анализировать все действия, входящие в цепочку создания стоимости.

Контроллинговые задачи, которые необходимо решать при выполнении тех или иных бизнес-процессов, поручаются ответственным за их выполнение. Не нужны специализированные контроллеры процессов. Команды, как правило, хорошо знают свои бизнес-процессы, поэтому способны планировать, управлять, контролировать, координировать и документировать отдельные действия, включаемые в процессы. В большинстве случаев ответственность за ключевые бизнес-процессы возлагается на процесс-менеджеров. Система контроллинга передает в распоряжение команд соответствующие инструменты и информацию, необходимые для самостоятельного управления бизнес- процессами, оцениваемыми по тем или иным ключевым показателям. Эти инструменты должны быть простыми, гибкими, ориентированными на рынок и пользователей, а также многомерными. Команды процессов получают не только монетарную, но и немонетарную информацию — показатели, характеризующие количество (объем), время, качество и технические аспекты.

Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на клиента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на клиента на уровне предприятия в целом— например, метод расчета целевых затрат.

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компании. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультанта), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.

Центральные характеристики «нового контроллинга» объединены на рис. 10.6. «Новый» «Старый» Задачи • Поддержка самоуправления •

Ориентация на рынок •

Интеграция стратегической и оперативной ориентации, feedforward • Сторонний управляющий, высокая роль контролирования •

Преимущественно внутренняя ориентация •

Проблемы подразделений между этапами контроллинга, feedback Органи

зация • Целостная и процессно-ориентированная организация •

Начинается на ранних фазах, привязана к цепочке стоимости •

Центр сервиса (центр прибыли) (частично) передается на аутсорсинг • Жесткая функционально-дивизиональная и тейлористская ориентация •

Начало на этапе производства; нет ориентации на цепочку стоимости •

Штаб, центр затрат, исключительно взгляд изнутри Инстру

менты • Интегрирование всех измерений информации •

Ориентация на стоимость компании •

Активное использование IT-потенциала • Фокусирование на счетоводстве •

Ориентация на результат работы за период •

Реагирование на IT Понимание

контрол

линга • Инноватор, консультант •

Эксперт в области продуктов, клиентов и процессов • «Сторожевая собака» •

Эксперты в области контроллинговых инструментов Рис. 10.6. Взаимосвязанное представление «нового контроллинга» (Horvath, 2001, S. 892)

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 269 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). 2006

Еще по теме 10.2. «Новый контроллинг»:

  1. Контроллинг
  2. 1.1. Почему контроллинг?
  3. 1.4.4. Контроллинг в сфере общественного управления
  4. 1.4.5. Контроллинг в неприбыльных организациях
  5. 1.4.7. Другие «новые» потребители контроллинга
  6. 3.2.2. Требования к контроллингу
  7. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  8. 9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений
  9. 10.1. Современные тенденции развития окружения, компании и контроллинга
  10. 10.2. «Новый контроллинг»
  11. 10.3.1. Контроллинг и сетевые решения