10.1. Современные тенденции развития окружения, компании и контроллинга

Современная компания, а вместе с ней и система контроллинга, находится под воздействием большого числа меняющихся факторов. Эти факторы задают рамки функционирования компании в целом и ее системы контроллинга.

Рис. 10.1. Рамки функционирования системы контроллинга (Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi, 1997, S. 6)

Рис. 10.2. Важнейшие изменения в окружении компаний (Picot, Reichwald, Wigand, 2003)

Факторы внешнего окружения по их происхождению можно разделить на следующие категории: конкуренция, техника, общественные ценности (рис. 10.2).

Возрастанием динамики и сложности обусловлено усиление нестабильности внешнего окружения предприятия. Следствиями нестабильности внешней среды стали: высокая степень неуверенности, внедрение инноваций, обострение конкуренции, увеличение рисков, нестабильность внутри предприятия.

В силу обозначенных причин ситуация на многих предприятиях не может считаться удовлетворительной. В первую очередь критике подвергаются принципы централизации в структуризации и управлении предприятиями, а также тейлористский принцип разделения труда. Популярно мнение, что предприятия должны стремиться к оптимизации процессов создания ценности и их интернационализации. В силу обозначенных причин многие компании стремятся перейти ог тейлористской к процессноориентированной организации труда. Другая очевидная тенденция — усиление предпринимательства внутри предприятия, что означает необходимость разработки соответствующих координирующих механизмов. Возможные механизмы с указанием преимуществ и недостатков описаны в схеме на рис.

Координация путем непосредственной личной коммуникации

Координация путем личных указаний: -

Решения принимаются на местах, которые находятся относительно далеко от места событий

+ Высокая гибкость

Координация путем самосогласования и самокоординации: -

Большие затраты на поиск решения

+ Высокая мотивация сотрудников

Координация путем коммуникации, определенной технократическими средствами

Координация путем разработки программ: -

Жесткость, невысокая мотивация сотрудников

+ Ясные и единые алгоритмы

Координация путем разработки планов: -

Изменение планов при новых разработках

+ Ограниченная во времени результативность, способность к адаптации Рис. 10.3. Возможные механизмы координации (Kieser, Kubicek, 1992)

Следствием изменений во внешней и внутренней среде, существенных отличий между немецкими и японскими предприятиями в области производительности, гибкости и качества стали многочисленные попытки адаптации предприятий к новым требованиям. На этой волне были разработаны новые концепции — сегментация, всеобщее управление качеством (Total Quality Management), «стройное» производство (Lean Production), «стройный» менеджмент (Lean Management), реинжиниринг и редизайн процессов (Process Reengineering, Process Redesign).

Описанные выше изменения еще раз обозначили недостатки современной концепции контроллинга. Критика связана в первую очередь с тем, что функция контроллинга на многих предприятиях не включена в цепочку создания стоимости, а выполняется специальным подразделением. Решение состоит в передаче функций контроллинга подразделениям, непосредственно включенным в цепочку создания стоимости. Речь при этом идет о построении процессно-ориентированной структуры.

Кроме того, отмечается, что системы учета зачастую слишком сложные, неудобные для пользователя, слишком детализированные, слишком обширные и оставляют без внимания немонетарные показатели. Оперативный контроллинг к тому же ориентирован на прошлое. Клиенты системы контроллинга страдают от недостатка информации, не предоставляемой отделом контроллинга. Pi наконец, система контроллинга должна меняться в сторону повышения децентрализации, самоорганизации, самоконтроля и самоуправления.