<<
>>

1.6. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ BSC ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Перед ДИС, выбравшими концепцию BSC в качестве системы оценок и базы для управления ИС предприятия, стоят две цели: построить систему показателей и научиться правильно их применять. По мере того как менеджеры начинают применять BSC в процессах управления, становится понятным, какие методы оценок не работают, какие надо изменить, какие новые показатели появились и должны быть включены в систему. Далее кратко рассматриваются особенности методики применительно к ИС.

Создание сбалансированной системы показателей.

BSC должна установить связи между бизнес-стратегией и ИТ в предположении, что решения относительно ИТ принимаются с учетом стратегических целей компании. Взаимосвязь устанавливается с помощью построения многоуровневой детальной цепи «цели — задачи — подзадачи — функции / бизнес-процессы», которая объединяет различные характеристики и определяет набор оценок эффектов ИС. Таким образом, появляется возможность выразить результат использования ИС в виде количественных экономических выгод компании.

Для каждого из направлений (см. рис. 1.8) определяются наиболее характерные показатели, которые могут быть использованы для оценки эффективности, получаемой в результате реализации проектов развития ИС. В финансовом направлении общие показатели — возвратность инвестиций и экономическая выгода, в потребительском — степень удовлетворения, поддержания, создания потребительского спроса и доля на рынке. В сфере внутренней хозяйственной деятельности — это качество, время реакции, т.е. разработка решения, стоимость и предоставление нового продукта. В сфере обучения и роста — состояние кадровых ресурсов и возможности информационных ресурсов.

Далее кратко представлены основные факторы успеха и наиболее характерные для ИТ-проектов оценочные показатели, которые могут стать основой для разработки ДИС своей индивидуальной BSC.

Финансы. BSC выражает суть коммерческой политики: определяются долгосрочные финансовые задачи; затем разрабатывается последовательность действий, соответствующих каждому из направлений стратегий; таким образом, организуется достижение запланированного финансового состояния.

Финансовые цели и показатели оценки их достижения должны играть двойную роль: определять ожидаемые улучшения финансового состояния и служить постоянными ориентирами для показателей всех других направлений. Финансовая оценка для ИС имеет четыре группы показателей. Факторы

успеха

Рост дохода и его структура

Снижение издержек и увеличение производительности

Использование активов и инвестиционная политика

Снижение рисков

Примерные показатели оценки результатов ИС

Объем оказанных информационных услуг, изменение в структуре дохода (доля дохода от продаж новым потребителям, новым рынкам, новых услуг), изменение в прибавочной стоимости (доход от изменения цены)

Сокращение общих/прямых издержек от реализации ИТ-проекта при неизменном выпуске или увеличение выпуска продукции без привлечения дополнительных ресурсов, показатели сокращения времени выполнения операций пользователями и сокращение времени на повторный ручной ввод

Показатели сокращения времени использования или увеличения интенсивности использования дорогих и/или редких для предприятия ресурсов: финансы, рабочее время высшего руководства, каналы связи, парк компьютерной техники, транспорт, производственное оборудование и т.п.

Доля стабильных источников доходов, снижение вероятности невозвращения вложенных средств, сокращение вероятности и снижение цены ошибки при принятии решения, увеличение надежности расчетов предполагаемых расходов и доходов, снижение цены страхования от ошибочных расчетов (снижение стоимости резервов, запасов) При этом снижаются затраты на выполнение бизнес-опера- ций за счет однократного ввода информации, сокращается цикл оборота наличности, повышается надежность расчета доходов, накапливаются статистические данные для повышения точности финансовых прогнозов.

Потребители. В потребительском направлении BSC происходит идентификация клиентов и сегментов рынка, в которых конкурирует фирма, и оценка деятельности бизнес-единицы в этих целевых сегментах. Это направление, как правило, включает несколько основных показателей: удовлетворение клиента, удержание клиента, приобретение нового клиента, доходность клиента, а также объем рынка и рыночную долю в целевом сегменте.

Характерные показатели для ИС в направлении «Потребители» Факторы

успеха

Доля на рынке

Сохранение

спроса

Привлечение

клиентов

Удовлетворе н ие спроса

Выгодность

потребителя

Характеристика товара или услуги

Отношение с клиентами

Имидж и репутация

Примерные показатели оценки результатов ИС

Доля новой продукции фирмы с применением результата ИТ-проекта на рынке, доля целевых потребителей в общем объеме услуг, темп прироста доли фирмы на целевых сегментах рынка, точность определения . целевых потребительских групп и рыночных сегментов Увеличение приверженности покупателя, расширение сотрудничества с покупателем, уровень сохранения потребительского спроса, информативность данных по постоянным клиентам Общий объем продаж продукции новым клиентам, увеличение клиентской базы, снижение затрат на привлечение одного клиента, степень привлекательности продукции для новых потребителей

Оценка клиентами продукции или услуги выше среднего уровня, наличие обратной связи с клиентом, эффективность опросов покупателей Точность оценки выгодности сделки, доля выгодных клиентов, гибкость взаимоотношений с невыгодными клиентами основного сегмента рынка

Увеличение потребительской ценности продукции, оценка качества товара каждой группой потребителей, доля продаж ключевой имиджевой продукции, соотношение цена / качество для каждого товара

Время реакции на запрос клиента, время доставки товара или оказания услуги, доля клиентов с положительным опытом покупки, благоприятность климата общения с клиентом, индивидуализация заказа клиента

Высокий уровень приверженности клиентов, узнаваемость марки, точность определения образа выгодного клиента и создания имиджа, уровень репутации, уровень наценки на товары с фирменной маркой Кроме того, это направление должно также включать показатели для оценки ценности продукции, которую фирма предлагает клиентам. Специфическими для каждого сегмента являются те факторы, которые важны для клиентов: характеристики товара, обслуживание клиента, имидж и репутация фирмы.

Внутренние бизнес-процессы. Оценка себестоимости, качества и времени существующих внутренних бизнес-процессов ОИ создает информационную базу прогнозирования возможностей достижения поставленных целей или сигнализирует о неэффективности работы программы развития.

Кроме того, в BSC закладываются целевые установки по необходимым, но еще не существующим бизнес-процессам. Характерные для ИС показатели в данном направлении представлены ниже.

Характерные показатели для ИС в направлении «Внутренние бизнес-процессы»

Факторы

успеха

Инновационные

процессы

Примерные показатели оценки результатов ИС

Хозяйственные

процессы

Время разработки новой продукции, окупаемость издержек разработки новой продукции, прибыльность новой продукции, степень новизны, объем продаж новой продукции, количество новых товаров и услуг, специальных предложений, время выгодных продаж (жизненный цикл) новой продукции Время производственного цикла, коэффициент эффективности производственного цикла, процент брака, дефектной продукции, объем лома, отходов, возвратов; количество стандартизированной продукции, доля бизнес-процессов с программой управления качеством; реальная стоимость каждого этапа создания продукта Послепродажное Количество обращений в гарантийный ремонт, обслуживание стоимость гарантийных работ, качество обслу

живания в сервисных центрах и службах поддержки, количество возвратов, количество продаж с дефектами; время, качество и стоимость кредитной системы оплаты товаров и услуг, длина финансового цикла, доля финансовых средств в кредиторской задолженности Обучение и рост.

Показатели обучения и роста определяют такую инфраструктуру ИС, которая должна обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. При планировании долгосрочных целей по клиентам и внутренним процессам компании, как правило, не ориентируются на сегодняшние технологии и способности персонала. Обучение и рост основываются на трех основных источниках: люди, информация и организационные процедуры.

Характерные показатели для ИС в направлении «Обучение и рост» Факторы

успеха

Удовлетворенность

трудом

Продуктивность

труда

Информационная

поддержка

Корпоративность

Мотивация

служащих

Примерные показатели оценки результатов ИС

Субъективные оценки служащих относительно их характера работы: творчество, причастность к решению, признание результатов, доступность информации, профессиональная поддержка, общее удовлетворение работой Доход/выпуск на одного служащего, прибавочная стоимость действий работника за вычетом материалов и вспомогательных работ, квалификационный профиль работ служащего, доля прибавляющих потребительскую стоимость работ Надежность, скорость, полнота, доступность необходимой информации, степень автоматизации работы, степень соответствия работе служащего, степень удовлетворения его информационных потребностей Уровень одобрения и признания целей ИТ- проекта, число служащих, активно участвующих в реализации ИТ-проекта

Количество инициативных предложений на одного служащего, количество реализованных инициатив Применение сбалансированной системы показателей. На основе созданной BSC ДИС должен поставить сотрудникам измеримые цели и регулярно контролировать ход работ. Если показатели отклоняются от запланированных или от заданных, руководство предприятия принимает соответствующие меры: дает дополнительные указания, выделяет дополнительные ресурсы или пересматривает первоначальные цели.

Финансовые цели, определяющие общее руководство предприятием, различны на разных стадиях развития коммерческой деятельности. Известны разные варианты классификации стадий развития или зрелости. Для упрощения далее рассматриваются три стадии: становление, поддержание деятельности, получение результатов.

Информационная служба особенно остро ощущает, на какой стадии находится предприятие. На стадии становления в новые технологии привлекаются значительные инвестиции для найма «ценных» работников и приобретения самых быстрых компьютеров, самых новых СУБД и т.д. На стадии поддержания деятельности средний размер инвестиций снижается. Дирекции информационных систем приходится отказываться от желания купить все самое новейшее и обосновывать каждый ИТ-проект не в терминах «мегагерц, мегабит в секунду, гигабайт», а в значимых для остальных руководителей терминах. На стадии получения результата будущее для ИС заканчивается. Руководство «собирает урожай» с предприятия и категорически против любых инвестиций. ДИС удается получать деньги только на расходные материалы и текущий ремонт. Единственный вариант проекта развития ИС, который может быть запущен на этой стадии, — это создание программного обеспечения собственными силами, причем в свободное от основной работы время. В такой ситуации ДИС, скорее всего, должен выжидать и дожидаться каких-либо изменений: либо смены политики собственников предприятия в отношении ОИ, либо смены собственников предприятия либо менять место работы.

Таким образом, BSC обеспечивает единство системы на основе интеграции целей и показателей четырех взаимосвязанных направлений; за счет этого все методики этих направлений четко взаимосвязаны и сгруппированы (рис. 1.9).

Предложенные четыре направления BSC можно расположить в порядке увеличения долгосрочности их оценок.

Направление «Финансы», как правило, отражает прошлое, т.е. «истекший период». Ограниченность таких показателей известна, однако им бесспорно отводят роль «критического резюме управленческой деятельности». Направление «Потребители» показывает настоящее, т.е. оценка размера рынка и лояльности покупателей раскрывает причины ожидаемых финансовых результатов за текущий период. Направление «Внутренние бизнес-

Обучение и рост

Рис. 1.9. Система сбалансированных ИТ-показателей

процессы» — это оценка ближайшего будущего. Оценка времени, качества и стоимости операций по созданию товара — это оценка конкурентных преимуществ существующей технологии, позволяющих на короткий период прогнозировать рынок, активность покупателей и их интерес к продукту. Направление «Обучение и рост» — это оценка будущего в долгосрочной перспективе. Оценка интеллектуального потенциала работников, их стремления к профессиональному росту, использование передовых технологий — все это позволяет более надежно говорить о конкурентном преимуществе в длительной перспективе.

Таким образом, направления BSC можно выстроить в цепочку: прошлое — настоящее — ближайшее будущее — долгосрочная перспектива. При практической же оценке ИС рекомендуется следовать обратным путем: показатели должны выстроиться в причинно-следственную цепь, результат которой проявляется в финансовом направлении BSC (рис. 1.10).

С позиций BSC ИС предприятий не однородны, их результаты по-разному влияют на финансовые результаты деятельности фирмы; в связи с этим выделяют три типа ИС, различающихся продолжительностью влияния [24].

Рис. 1.10. Причинно-следственная связь направлений BSC

ИС информационного бизнеса — система, информационные продукты или услуги которой предназначены на продажу. Функционирование такой ИС — одно из направлений деятельности, и к нему применимы методы оценки эффективности бизнеса. Примеры ИС такого типа: ИС предоставления доступа у Интернет-про- вайдера, справочная ИС о предприятиях России, ИС кадрового агентства, адресная ИС, ИС абонентов телефонной сети и т.п.

ИС типа Front-office — система, продукты и услуги которой используются в тех подразделениях предприятия, которые приносят прибыль или добавляют потребительскую ценность; такая ИС обслуживает операции основных бизнес-процессов предприятия (ИС приема заказов, ИС калькуляции услуг, ИС бронирования, ИС формирования сопроводительных документов, ИС доставки).

ИС типа Back-office — система, информационные продукты которой используются во вспомогательных подразделениях и при управлении предприятием (ИС бюджетирования, ИС материальных запасов, ИС бухгалтерского учета, ИС делопроизводства, ИС разработки продукта).

Обычно в реальных условиях ИС предприятия содержит в своем составе ИТ-проекты разных типов (табл. 1.1).

Результаты ИС первого типа — это реальные доходы от продукции и услуг ИС. Поэтому оценивать такие прямые результаты следует с помощью показателей краткосрочных направлений BSC: «Финансы» и «Потребители».

Результаты ИС типа Front-office не отражаются непосредственно на финансовом результате. Однако они влияют на успешность выполнения основного бизнес-процесса и на степень удовлетворенности потребителя. Поэтому показатели для оценки таких результатов будут большей частью в направлениях «Потребители» и «Внутренние бизнес-процессы», а для конечных финансовых результатов предприятия они будут косвенными первого порядка.

Результаты ИС типа Back-office имеют самый долгосрочный характер. Они не влияют на текущие результаты и отражаются в Примеры предприятий с информационными системами разных типов Предприятие ИС информационного бизнеса Front-office Back-office Банк Оп-Ппе-доступ клиента к счету ИС экспресс- кредитования ИС видеомониторинга помещений Гостиница Предоставление гостям услуг электронной почты ИС бронирования гостиничных услуг ИС бухгалтерского учета Транспортное

предприятие Оп-Нпе-инфор- мирование клиента о местонахождении груза ИС приема заказов на выезд и выбора оптимального маршрута ИС учета состояния автопарка Производст

венное

предприятие Продажа справочной базы данных ИС поддержки процесса производства, ИС службы технической поддержки ИС управления материальными запасами Торговое

предприятие Платный

и>ей-сайт ИС приема заказа И С финансового анализа долгосрочных направлениях: «Обучение и рост» и «Внутренние бизнес-процессы»; на финансовые результаты они будут иметь косвенное влияние второго порядка.

Типы ИС и направления BSC показаны совместно на рис. 1.11.

Все показатели BSC должны быть связаны причинно-следственными связями и в конечном итоге должны найти отражение в финансовом направлении системы, только этот путь для разных типов ИС будет длиннее или короче.

Этапы внедрения сбалансированной системы показателей. Набор показателей определяется стратегией развития ИС, поэтому можно переходить к разработке системы BSC, только выработав стратегию (рис. 1.12): •

определять необходимый набор измерений; •

выстраивать причинно-следственные связи между задачами; •

искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;

Рис. 1.11. Взаимосвязь направлений BSC и типов информационных систем

о- ? Шаг 1. Определение цели - чего мы стремимся достичь? 1 о ?+• Шаг 2. Подбор индикаторов для измерения стратегии - что важнее? 1 Шаг 3. Идентификация индикаторов - что мы должны измерять? 1 Шаг 4. Предвидение результатов - что надо изменить? 1 ^ Шаг 5. Согласование - «кто заказывает музыку»? 1 1 и* Шаг 6. Планирование следующего шага - куда мы двинемся дальше? Рис. 1.12. Этапы внедрения BSC •

разрабатывать планы стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей; •

определять целевые значения показателей; •

определять сотрудников компании, способных выполнить стратегические инициативы и ответственных за достижение целевых показателей.

По мере того как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений измерителей, используемых в BSC, но может меняться и сам набор используемых показателей.

Построение BSC должно базироваться на следующих принципах: •

руководство изменениями должно осуществляться топ- менеджментом; •

стратегия превращается в непрерывный процесс; •

каждый сотрудник вовлекается в реализацию стратегии через его ежедневные функциональные обязанности; •

реорганизация для реализации стратегии; •

доведение стратегии до каждого члена команды.

Для построения системы оценочных показателей необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств; культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы,

и, наконец, создаваемая система должна быть согласована со стратегией компании.

Построение локальной сбалансированной системы показателей для ИТ-проекта. Основным условием (й ограничением!) для использования BSC в качестве инструмента оценки деятельности ИС является наличие на предприятии функционирующей ^SC-системы. Однако еще не на всех российских предприятиях создана система стратегического управления, тем более BSC. Поэтому для ДИС использование на практике 5?С-метода оценки эффективности, идущего «сверху», от стратегии, заданной руководством предприятия, в этих условиях бывает затруднено.

На этом основании можно предложить проводить оценку эффективности «снизу», от конкретного ИТ-проекта. Для этого ДИС на своем уровне нужно формализовать систему ценностей предприятия в виде основных стратегий его развития и рассматривать цели, факторы, успеха и показатели эффективности только тех стратегий, где реализация рассматриваемого ИТ-проекта может на них повлиять (рис. 1.13).

Оценка текущего состояния системы управления предприятием проводится по тем же направлениям, что и в BSC. Разработанные при этом ключевые показатели эффективности, разумеется, не будут являться полноценной BSC предприятия. Поскольку рассматривается ограниченный круг задач на небольшом интервале времени (около двух лет), получается в некото ром роде локальная BSC. При этом полученные показатели влияют на достижение кратко- и среднесрочных целей предприятия, а выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно рекомендовать использование ДОС-метода для оценки эффективности проекта.

Рис. 1.13. Компоненты локальной BSC ИТ-проекта

^РЕСУРСыЗ

Вопросы для самоконтроля 1.

В чем специфика подхода к оценке эффективности ИС и ИТ? 2.

В чем состоит основа классификации методов оценки эффективности ИС и ИТ? Насколько она универсальна и в чем ее специфичность? 3.

В чем заключаются особенности затратных методов оценки эффективности применительно к сфере ИТ и ОИ? 4.

Как применять методы оценки прямого результата в сфере ОИ? 5.

Как применять методики оценки эффективности, основанные на оценке идеальности процесса? 6.

В чем проявляется специфика квалиметрических методов применительно к оценке эффективности ИС и ИТ? 7.

В чем состоит существо метода BSC? 8.

Как проявляются особенности применения системы BSC для оценки эффективности ИС и ИТ?

<< | >>
Источник: Д.В. Александров, А.В. Костров, Р.И. Макаров, Е.Р. Хорошева. Методы и модели информационного менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика. — 336 с.: ил.. 2007

Еще по теме 1.6. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ BSC ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ:

  1. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI
  2. 2. Особенности оценки экономической эффективности управленческих решений.
  3. 60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  4. Оценка качеств менеджера для эффективной работы с персоналом
  5. 4. Нарушение порядка применения информационных технологий: информационная война, информационное оружие
  6. Анкета для оценки эффективности маркетинговой деятельности*
  7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
  8. Качественные методы оценки эффективности рекламы. Оценка эффективности различных
  9. 23.6 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  10. Оценка эффективности систем массового обслуживания и их оптимизация
  11. 8. Оценка эффективности систем массового обслуживания и их оптимизация
  12. 6.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА
  13. 9.3. Особенности разработки информационных систем поддержки принятия решений
  14. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Оценка пригодности менеджера для эффективной работы с персоналом»
  15. § 1. Система и особенности контроля МОТ за применением международных трудовых норм
  16. 1.1. Основная терминология. Понятия: информационная система, информационная технология, информационный менеджмент