<<
>>

6.4.1. Руководство сотрудниками

На руководителя проекта или руководящую команду на протяжении всей работы над проектом возлагается не только основная ответственность за планирование, управление и проведение event-мероприятия, но также оперативное и грамотное руководство находящимися в их подчинении сотрудниками (включая поддержание на должном уровне трудовой дисциплины).
К ведущим задачам руководителя проекта и всего руководящего звена относятся следующие:

• четко определить цель;

• принимать решения;

• поддерживать контакт со своей командой;

• мотивировать команду;

• управлять возникающими изменениями и конфликтами.

В зависимости от вида и характерных особенностей отношения руководителя к выполнению данных задач различают два противоположных стиля руководства.

• Авторитарный стиль руководства.

Только руководитель имеет вес и право голоса, единолично и безапелляционно принимает решения. Члены команды (сотрудники подразделения) являются только руководимым органом.

• Кооперативный стиль руководства.

Члены команды привлекаются к участию в принятии решений. Они могут вносить на рассмотрение собственные мнения. Благодаря этому в итоге складывается единое устраивающее всех и всем понятное решение.

К желаемому успеху, скорее всего, приведет разумное сочетание обоих стилей руководства. Иногда ответственный за решение определенного круга задач имеет скрытые, только ему известные мотивы или принимает решение исходя из причин, о которых члены команды не знают или не должны знать. И все же руководители, как правило, в большей степени стремятся придерживаться кооперативного стиля, поскольку это усиливает мотивацию членов команды и помощников.

Значимые задачи руководства проектом не ограничиваются рамками функционального менеджмента (планирование, управление, контроль). Чрезвычайно важной составной частью деятельности является так называемый менеджмент персонала, который как раз и включает аспекты руководства, мотивирования и коммуникации.

При таком стиле руководства во главу угла ставится человек. Руководящая команда призвана не распоряжаться, но убеждать. Вклад членов команды оценивается не по способу исполнения, а по результату деятельности.

Чтобы удовлетворять данным требованиям, руководителю проекта, а также членам руководящей команды необходимы такие личностные качества, как:

• высокая работоспособность;

• терпимость и устойчивость к стрессам;

• настойчивость, выдержка и способность принимать решения;

• профессионализм;

• тонкое чутье, такт.

Исходя из определения проекта как единственной в своем роде и однократной задачи, для каждого проекта всякий раз заново формируется проектная команда (руководящий орган и сотрудники). Между членами команды не возникает иерархической подчиненности, как это бывает, например, в подразделении предприятия.

В качестве примера приведем фирменное еуел/-мероприятие — день открытых дверей. Сотруднику подразделения организации в рамках данного проекта поручили руководство посетителями. Он несет ответственность за презентацию производственных помещений. В пределах данного еуел/-мероприятия и связанного с ним круга задач он уполномочен отдавать распоряжения на уровне директора по производству и может принимать соответствующие меры. В такой ситуации периодически возможны конфликты и столкновения интересов, способные воспрепятствовать продвижению проекта. В задачи руководителя проекта в данном случае входит информировать задействованные участки и, по мере необходимости, улаживать конфликты иерархий и интересов.

В рамках другого организационного образования (например, объединения) и в сфере деятельности на общественных началах столкновение иерархий и интересов могут быть еще более ярко выраженными. Члены команды проекта набираются из самых различных общественных и профессиональных областей. Здесь также в задачи руководителя проекта входят определение сфер ответственности и назначение непосредственных ответственных, а также распространение в рамках команды информации об организационной структуре event и разъяснение ее значимости. Здесь важно, чтобы структура зон ответственности (структурный план проекта, ответственные за рабочий пакет) не менялась и задачи никому не перепоручались.

В следующем подразделе, посвященном командной работе, мы продолжим рассмотрение темы возможных конфликтов интересов и иерархий.

<< | >>
Источник: У. Хальцбаур, Э. Йеттингер, Б. Кнаусе, Р. Мозер, М. Целлер. Event-менеджмент. М.: Эксмо. - 384 с. : ил. - (Библиотека ЭКСПЕРТА)., 2007. 2007

Еще по теме 6.4.1. Руководство сотрудниками:

  1. Часть 3. Формирование портрета будущего сотрудника(как составить портрет "идеального" и "реального" сотрудника)
  2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ
  3. 15. Руководство и лидерство.
  4. СТИЛЬ руководства
  5. НЕПРАВИЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО
  6. НЕПРАВИЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО
  7. РУКОВОДСТВО КАДРАМИ
  8. § 4. РУКОВОДСТВО ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВОМ
  9. 12.2. Стили руководства
  10. Теория стилей руководства Р. Лайкврта
  11. Руководство компании-дистрибьютора
  12. 13.4. Стиль руководства
  13. Роль руководства команды
  14. руководство
  15. ОЛИГАРХИЧЕСКАЯ ПРИРОДА РУКОВОДСТВА