<<
>>

6.2.1. Планирование времени

Посредством планирования времени можно получить данные относительно ожидаемой продолжительности работы над проектом. Применительно к evew^-менеджменту тем самым могут быть установлены собственно сроки проведения еуеи/'-мероприятия.
Продолжительность работы над проектом зависит от продолжительности отдельных процессов/фаз и их соподчиненное™ (а также от интервалов между фазами). Основаниями для планирования времени являются процессы с их продолжительностью и соподчиненностью.

6.2-.1.1. Фазы и вехи

В пределах evew^-менеджмента рекомендуется весь проект в целом распределить по срокам при помощи концепции фаз. С применением концепции фаз может быть структурирована и осуществлена вся реализация проекта.

Для этого весь процесс работы над проектом подразделяется на временныке и организационные единицы — фазы — и для каждой фазы намечается веха. Под вехой понимают установленный по срокам момент, который определяется проверяемым результатом. Веха отрабатывается или фаза завершается, когда заранее намеченный результат благополучно достигнут и принят/проверен. Истощение ресурсов (денег, времени) не подразумевает достижения вехи!

Рис. 6.2 схематически отображает фазы и вехи в пределах event-менеджмента посредством простой оси времени.

Фазы и вехи проекта

Рис. 6.2. Вехи в event-менеджменте

Рис. 6.2. Вехи в event-менеджменте

Значение вех:

• ВО: Идея event.

• В1: Ответственные принимают решение, должно ли проводиться «««/-мероприятие или нет (принципиальное решение «быть или не быть» — да/нет).

• В2: В конце стартовой фазы принимается решение, начинать ли подготовку к мероприятию (пока еще есть возможность отступления: вперед/стоп).

• ВЗ: После подготовительной фазы происходит пуск evewZ-ме-роприятия. Отказ от его проведения или перенос сроков теперь уже едва ли возможны (точка невозвращения).

• В4: Официальное открытие мероприятия (открытая дверь).

• В5: Официальное окончание мероприятия и работы по демонтажу.

• В6: Завершение всех связанных с мероприятием действий.

• В7: Окончание проекта.

Так называемые ранние фазы проекта (в нашем случае — инициирование и старт) крайне важны для всего развития event, поскольку именно здесь определяются направления для всего проекта и должны приниматься самые ответственные решения. Ошибки в расчетах или оценках, допущенные здесь, в последующих фазах могут обернуться взрывным ростом затрат, причем неверное планирование последствий (издержек) становится тем более отягчающим обстоятельством, чем длиннее интервал между ошибочным основанием и обнаружением просчета.

При планировании ег«я/-мероприятия нужно точно наметить окончательные сроки и сроки отдельных фаз/вех, а также сроки выполнения конкретных рабочих пакетов. Как уже сообщалось, завершение фазы проекта именуется вехой, которая, в свою очередь, также означает установление следующих сроков. Ниже будут детально рассмотрены две техники планирования времени — сетевое планирование и полосное планирование (диаграмма Ган-та). Сроки отдельных фаз могут устанавливаться исходя из стартовых сроков (поступательный расчет) или отталкиваясь от запланированных конечных сроков проведения evewZ-мероприятия (обратный расчет).

6.2.1.2.

Сетевой тан

Сетевой план по сравнению с полосным планом-диаграммой является более точным инструментом планирования и особенно подходит для крупных и сложных проектов. Составление и интерпретация сетевого плана требуют от задействованных в проекте специалистов опыта работы в планировании. Ниже рассматриваются основные шаги при составлении сетевого плана.

Шаг 1: Структурный анализ

В соответствии с рабочим структурным планом (СПП) целостный проект делится на отдельные процессы. Эти процессы в зависимости от степени детализации могут быть определены как составляющие проекта, рабочие пакеты и отдельные задачи.

Второй шаг определяет логические зависимости и связи между отдельными процессами, это дает возможность установить оптимальную структуру хода событий.

При определении последовательности отношений между отдельными процессами полезно дать ответы на следующие вопросы.

• Какие процессы должны завершиться, чтобы мог начаться некий конкретный процесс? (Пример на стадии подготовки: монтаж сцены для выступления с шоу-номером можно начинать только тогда, когда установлено место проведения мероприятия. Пример в фазе действия: завершить наполнение бокалов нужно прежде, чем хозяин, принимающий гостей, произнесет свое приветствие, по возможности даже прежде, чем он его начнет).

• Какие процессы могут завершаться непосредственно перед рассматриваемым процессом? (Пример: доставка санитарного оборудования службой арендного сервиса, по завершении этого процесса можно начинать подключение водоснабжения).

• Какие процессы могут протекать параллельно, непосредственно друг на друга не влияя? (Пример в фазе подготовки: параллельно с установлением торговых палаток и поставкой продовольствия могут обустраиваться автостоянки для посетителей мероприятия. Пример в фазе проведения event-мероприятия: параллельно с осуществляемым фирмой руководством может быть организован стол с холодными закусками),

• Если целостный проект разделен на отдельные процессы и определены отношения взаимозависимости между этими процессами, можно приступать ко второму шагу — временному анализу процессов.

Шаг 2: Временной анализ

Посредством временного анализа, во-первых, должна быть выяснена продолжительность отдельных процессов, а во-вторых, должны быть установлены сроки окончания процессов. Ниже приводятся отдельные рабочие шаги временого анализа.

• Прежде всего для каждого процесса оценивается необходимое для его осуществления время (рабочие часы, рабочие недели или месяцы). Чтобы суметь произвести точную оценку времени, необходимо воспользоваться, если это возможно, опытными или экспертными знаниями.

• После того как для каждого процесса будет установлена продолжительность и отдельные процессы будут упорядочены посредством структурного анализа, можно приступать к определению начальных и конечных сроков отдельных процессов. Сперва сроки устанавливаются исходя из начала проекта (так называемый поступательный расчет), а затем — исходя из его окончания (так называемый обратный расчет).

• В рамках поступательного расчета определяется предполагаемая общая продолжительность работы над проектом при помощи структурного анализа, затем она пересчитывается на календарные сроки (здесь следует быть внимательнее с субботами, воскресеньями, периодом отпусков и т. д.). По аналогии с первым процессом вслед за ним и далее друг за другом для каждого процесса определяется самый ранний момент окончания (FEZ). FEZ каждого отдельного процесса автоматически означает самый ранний начальный момент (FAZ) процесса, непосредственно следующего за ним.

С помощью поступательного расчета можно точно определить самый ранний из возможных сроков начала мероприятия. Следующая схема (рис. 6.3) призвана пояснить такое положение вещей с помощью примера.

Процесс 1: Установка концертной сцены. Продолжительность: 3 дня. Начало: 09.04.2001 г.

Процесс 2: Установка музыкальной техники. Продолжительность: 2 дня.

Процесс 3: Установка светотехники для шоу. Продолжительность: 4 дня.

Процесс 4: Генеральная репетиция шоу, включая музыку и световые эффекты. Продолжительность: 2 дня.

6.2. Планирование проекта

Зависимости. Процесс 1 должен завершиться прежде, чем можно будет начать процессы 2 и 3. Процессы 2 и 3 могут осуществляться параллельно и должны быть завершены, прежде чем станет возможно запустить процесс 4.

Рис. 6.3. Поступательный расчет

Рис. 6.3. Поступательный расчет

• По завершении поступательного расчета исходя из момента окончания проекта в целом описанные выше действия осуществляются в обратной последовательности.

Если срок окончания event уже определен (например, на основе стратегических рассуждений), такой срок используется в сетевом плане как самый поздний момент окончания (SEZ), в других случаях в качестве SEZ берется FEZ последнего процесса.

Как результат обратного расчета для каждого отдельного процесса получают самый поздний момент начала (SAZ) и самый поздний момент окончания (SEZ).

• В каждом процессе содержится «буферный запас времени», который получается из сравнения самого раннего и самого позднего возможных допустимых моментов рассматриваемых процессов. Буферные запасы времени служат для того, чтобы выравнивать задержки, не влияя на общую продолжительность проекта. В дальнейшем путем сравнения поступательного и обратного расчетов может быть разработан так называемый «критический путь» проекта. «Критическим путем» можно считать цепочку процессов, в которой не обнаруживается буферных запасов времени, отсрочка любого процесса внутри данной цепочки неизбежно влечет за собой сдвижение срока окончания процесса в целом. Из этого следует, что про-

6. Управление мероприятием

цессам в пределах «критического пути» временного планирования должно уделяться особое внимание, поскольку в сфере event-менеджмента срок окончания мероприятия играет решающую роль и все действия направлены на соблюдение этого срока.

Рис. 6.4. Сетевой план

Рис. 6.4. Сетевой план

В заключение рассмотрим приведенный выше пример сетевого плана («узелковая сетка процессов») с включением буферных запасов времени и «критического пути» (рис. 6.4).

6.2.1.3. Диаграмма полосного планирования (диаграмма Ганта)

Полосное планирование — пожалуй, самый распространенный инструмент для представления во времени хода работ над проектом. При построении диаграммы Ганта отдельные процессы наносятся на временную ось в виде полосок.

Отсюда следует, что для использования данного инструмента временного планирования необходимо, чтобы целостный проект при помощи рабочего структурного плана был разделен на отдельные процессы. Как и при использовании техники сетевого планирования, к отдельным процессам здесь должны быть приурочены соответствующие сроки, однако отношения зависимости в расчет не принимаются.

6.2. Планирование проекта

Ниже (рис.6.5) приводится простой вариант полосного плана на примере, который ранее был рассмотрен в связи с сетевым планированием.

Рис. 6.5. Полосный план

Рис. 6.5. Полосный план

В диаграмме Ганта отдельные процессы сортируются согласно их самому раннему возможному стартовому сроку. С применением цвета или, например, дополнительных перпендикулярных линий в диаграмму можно внести специальные сведения по ответственным лицам или командам либо разграничить отдельные фазы проекта и при этом не нарушить понятности изображения.

Дополнительные графические инструменты, не представленные в данном примере, могут существенно повысить выразительную силу полосного плана. Так, например, можно выделить стрелками отношения соподчиненности процессов, а степень завершенности отдельных процессов подчеркнуть интенсивностью цвета разных частей полос.

Преимущество данной техники по сравнению с сетевым планированием заключается главным образом в ее доступности. Сотрудники, даже не имеющие специальной подготовки, с легкостью могут своевременно представить отдельные процессы и быстро обучаются использованию данной техники.

Недостатками полосного плана по сравнению с техникой сетевого планирования являются определение сроков без FAZ и SAZ, слабая наглядность в отражении зависимостей между отдельными процессами, отсутствие узнаваемости резервов времени (буферного запаса и «критических путей») и применимость, в основном, только для небольших проектов (в случае более крупных проектов картина представляется очень приблизительной).

<< | >>
Источник: У. Хальцбаур, Э. Йеттингер, Б. Кнаусе, Р. Мозер, М. Целлер. Event-менеджмент. М.: Эксмо. - 384 с. : ил. - (Библиотека ЭКСПЕРТА)., 2007. 2007

Еще по теме 6.2.1. Планирование времени:

  1. 2.2.2.2. Временные рамки и уровни планирования
  2. § 3. Планирование рабочего времени руководителя и специалиста
  3. 2.1. ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ СРОКОВ И ХОДА РАБОТ — УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
  4. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ СРОКОВ И ХОДА РАБОТ / УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
  5. 11.4. Планирование численности работников предприятия. Расчёт бюджета рабочего времени
  6. 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  7. § 2. Международно-правовые нормы о рабочем времени и времени отдыха
  8. 402. Каковы особенности правового регулирования рабочего времени и времени отдыха работников, заключивших трудовой договор на срок до 2 месяцев?
  9. 6.2.2. Планирование на несколько лет на примере инвестиционного планирования
  10. 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
  11. 4. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТАМОЖЕННОЙ КОНВЕНЦИИ О КАРНЕТЕ АТА ДЛЯ ВРЕМЕННОГО ВВОЗА 1961 г. И КОНВЕНЦИИ О ВРЕМЕННОМ ВВОЗЕ (СТАМБУЛЬСКАЯ КОНВЕНЦИЯ) 1990 г.
  12. Глава 11. МЕЖДУНАРОДНО-ПРАВОВЫЕ НОРМЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ОПЛАТЫ ТРУДА, РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И ВРЕМЕНИ ОТДЫХА, ОХРАНЫ ТРУДА