<<
>>

Построение организации

А Этапы построения организации А Масштабы управления & Определение обязанностей и полномочий А Централизация и децентрализация

А Существуют три главных этапа в построении любой орга~ низании: 1)

определение характера выполняемой работы; 2)

распределение работы между отдельными позициями менеджмента; 3)

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают

анализ: —

деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия; —

решений, какого вида решения будут приниматься, и ка- кое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; —

• отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого па менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, . анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как ' правило, под единым руководством начальника отдела. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

А При определении лшсш/чябов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи: составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий. Это отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии . А Дпя реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, Децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении у руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также ях взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. •

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности. •

Для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность ВЛИЯНИЯ на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач.

Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в. рамках всей организации

целей.

Возможны два направления распределения полномочий: —

делегирование полномочий, централизация решения. •

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. •

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации работы не представляется сложной проблемой, Но в круп-

ных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. •

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое.

Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

А От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, чго ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей, •

Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие: —

величина затрат (что может бшь выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); —

степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации); —

размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно координировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно)’; —

философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий); —

наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления); —

использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь); —

характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации): _ —

влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

Преимущества централизованного управления: —

лучший контроль за деятельностью предприятии: —

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; — устранение возможного дублирования гех.или иных мероприятий, усилий; —

более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. 3

* Недостатки централизованного управления: —

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; —

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; —

решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс. — 192 с. (Зачет и экзамен).. 2005

Еще по теме Построение организации:

  1. 4.8. Современные тенденции в развитии организаций
  2. 4.9. Новые типы организаций
  3. 5.2. Малое предприятие как тип предпринимательской организации
  4. 8.3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком
  5. Менеджер в организации
  6. Построение организации
  7. 2. Ленинский план построения марксистской партии. Борьба ленинской «Искры» за создание партии
  8. Менеджер в организации
  9. Построение организации
  10. 8.3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком
  11. Глава 2.1 ТЕЗАУРУС ПАРАДИГМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Глава 2.2 Генезис организации
  13. Глава 2.3 СИСТЕМА ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИИ