<<
>>

Менеджер в организации

А Понятие и виды организации Я. Организация и внешняя среда . А Разделение труда в организации А Уровни управления

А Основные типы организационных структур А Менеджер — центральная фигура в управлении

А Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1.

Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2.

Иаличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как обитую все члены данной группы. 3.

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одно целое эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Это справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

А Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе-. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью ог внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. •

Среда прямого воздействия: 1)

поставщики (нарушение поступлений материалов и сырья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продукции, снабжения рынка, получения прибыли); 2)

трудовые ресурсы (каковы бы ни были современная технология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений); 3)

законы и законодательные учреждения; 4)

потребители; 5)

конкуренты.

• •

Среда косвенного воздействия: 1)

состояние экономики; 2)

социальные и культурные факторы: 3)

политические факторы.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к

внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписвшатвся в окружающую среду.

А Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труди. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должнв1 де- литв работу между собой. Разделение всей работв1 на составляющие компонент обвшно назвшается горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работв1 на много- численнвю неболвшие специализированнвге задания позволяет организации производитв гораздо болвше продукций, чем если бв1 то же самое количество людей работало самостоятелвно.

В неболвших организациях горизонталвное разделение труда может не прослеживатвся достаточно четхо (например, вла- дельцы, которвю являются одновременно и управляющими ма- ленвких ресторанов, могут поочередно ТО ГОТОВИТБ еду. то об- служиватв посетителей). Но болвшинство сложнвгх организаций имеют такого рода горизонталвное разделение, так что можно четко проследитв их функции и цели деятелвности.

Классическим образцом горизонталвного разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансв1. Они представляют собой основ- НБ1е ВИДБ1 деятелвности, которвю ДОЛЖНБ1 бвпъ успешно ВВ1ПОЛ- ненв1, чтобв1 фирма добиласв поставленнвгх целей. •

Сложнвю организации осуществляют четкое горизонталв- ное разделение за счет образования подразделений, ввшолняю- щих специфические конкретнвю задания и добивающихся конк- ретнвгх специфических целей. Они лосят название отделов или служб (например, производственнвш отдел, отдел рекламв1, информационная служба и пр.). Как и целая организация, частвю

которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения обшей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. •

Поскольку работа в организации разделяется на составляющее части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Следовательно, в организации необходимо вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует (сопоставляет действия) работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу руководителей следующих подразделений- Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

А По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работало управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления.

Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура), состоящая из высшего, .среднего и низшего звеньев (рис. 1). ? '

Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

| Президент 1> Вице-президент ) Ректор университета *

і;

Управляющий высшего эвена

Среднего звена

,1 Гл. бухгалтер

Гл. инженер -

Директор предприятия

г Начальник цеха

Низшего эвена ^ Мастер

[ Руководитель отд.

|| маркетинга

Рис. I. Иерархия управления

Управление среднего звена — представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управление низшего звена — представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также ме- неджерами-контролерами.

А «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информация и пряня-

тие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры веех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. •

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), таки службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации

элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений орга- низании вычленяются звенвя структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса И т.п.;

б) исходя из характера общих функций, ввіполняемвіх в процессе управления, формируются органві, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессві в организации. Отношения между элементами структурві управления поддерживаются благодаря горизонталвнвім и вертикалвнвім связям, о которых было сказано ввіше.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять гу или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).

33

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки

2‘ Менеджмент

будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями в мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организаций, но работающими в разных отделах). •

Анализ взаимоотношении между различными должностями, постами показывает, что существует пять топов организационных структур.

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (рис. 2).

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочия; оперативный процесс принятия реше- ? ний; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот'теп управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Рис. 2. Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Функциональная организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных- подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис. 3). Однако подчиненные подразделения Не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Рис. 3. Функциональная структура управления

Линейно-функциональное построение организации — наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис. 4). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выра-

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

зиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Матричная система построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную схему.

Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны по-

стояняых комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

А Менеджер — человек, занимающий управленческую должность и наделенный полномочным правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: —

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; —

руководителю предприятия в целом или его подразделений {управлений, отделений, отделов); —

руководителю но отношению к подчиненным; —

администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и

др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер: •

Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера —

способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов. •

Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование. •

Менеджер-управляющий. От него, в частности, требуется: —

наличие общих знаний в области управления предприятием; —

компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма'по виду и характеру своей деятельности; —

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; —

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс. — 192 с. (Зачет и экзамен).. 2005

Еще по теме Менеджер в организации:

  1. Какие роли в организации выполняет менеджер?
  2. 17.3. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 10.2. Этическая роль менеджеров в организации
  4. 1.2. Организация, менеджмент, менеджер
  5. 8.5. Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера
  6. ГЛАВА З МЕНЕДЖЕР В ОРГАНИЗАЦИИ
  7. Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ
  8. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ
  9. ЧАСТЬ II МЕНЕДЖЕР: РАБОТА, РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ, НАВЫКИ И ОРГАНИЗАЦИЯ
  10. РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ И МЕНЕДЖЕРАМ ПРОЕКТОВ
  11. 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
  12. Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник